Pourquoi les ordinateurs n'ont pas amélioré la productivité

"Vous pouvez voir des ordinateurs partout mais dans les statistiques de la productivité", a écrit l'économiste Nobel-prize Robert Solow en 1987.Son dicton a engendré plusieurs décennies de recherches économiques visant à résoudre le mystère qui est devenu le «Solow Paradox»: un investissement massif dans les ordinateurs mais pas de gain net en productivité.

Dans les années 2010, la «transformation numérique» s'est également transformée en un mot à la mode dénué de sens, car presque toutes les grandes entreprises en ont tenté une mais la plupart n'ont pas réussi à obtenir les gains attendus.Les avantages obtenus à partir de projets de big data réussis ont également été compensés par la plupart des déceptions, suscitant un intérêt renouvelé pour le paradoxe Solow.

Une clé pour résoudre le paradoxe Solow réside dans la reconnaissance que la bureaucratie et que les ordinateurs sont un mariage fabriqué en enfer: les ordinateurs génèrent beaucoup plus de travail, mais pas nécessairement un travail plus utile.Dans une bureaucratie, il n'y a souvent pas de gain net.Jusqu'à ce que vous apprivoisant la bureaucratie, avec une gestion plus agile, les ordinateurs aggravent souvent les choses.

Le paradoxe Solow est contre-intuitif

La première réponse habituelle pour rencontrer le paradoxe Solow est l'incrédulité: "Si je dois écrire quelques e-mails afin que je n'aie pas à utiliser un pigeon de transporteur, inscrivez-moi!"

Mais dans une bureaucratie, l'histoire de ces quelques e-mails ne s'arrête généralement pas là.Donc, vous envoyez vos quelques e-mails, puis vous recevez bientôt des réponses et des commentaires par e-mail.Maintenant, vous devez écrire plus de courriels en réponse à ces e-mails, qui sont ensuite envoyés la hiérarchie et à une chaîne de critiques à temps plein, qui font chacun un commentaire pour montrer qu'ils sont utiles.

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Alors maintenant, vous devez concilier tous ces commentaires.Et peut-être devez-vous envoyer plus de courriels pour expliquer à chaque critique comment leur commentaire particulier a été traité, et vous pouvez obtenir des réponses à ces e-mails.Etc.Ce qui a commencé comme quelques e-mails rapides s'est transformé en jours de travail par plusieurs personnes dans toute l'organisation.Dans une bureaucratie, les ordinateurs aident à travailler comme un virus.

Les premiers ordinateurs numériques

L'informatique numérique a commencé différemment, avec un grand succès.Le premier ordinateur numérique, Colossus, a été développé par British Intelligence dans les années 40.Il a déchiffré les messages chiffrés entre Hitler et ses généraux: il a aidé à gagner la Seconde Guerre mondiale, comme l'explique David Price dans son nouveau livre, Genius at War: Bletchley Park, Colossus, et l'aube de l'ère numérique (Knopf, juin 2021.

Des triomphes ponctuels similaires étaient évidents avec la lune de la NASA en 1969, et avec l'ordinateur d'IBM, Deep Blue, qui a battu le joueur d'échecs du monde Gary Kasparov en 1997 et Watson, qui a remporté le jeu de jeux, Jeopardy, en 2011.Pourtant, les gains économiques généralisés de l'informatique ont été plus difficiles à trouver.

Informatique Mainframe

Lorsque les systèmes informatiques Mainframe ont commencé à apparaître commercialement dans les années 1950, les grandes entreprises étaient ravies.Soudain, dans un seul système, les cadres supérieurs pourraient pour la première fois voir les résultats de quantités massives de données.Les ordinateurs ont été utilisés par des entreprises pour des applications critiques telles que le traitement des données en vrac, la planification des ressources d'entreprise, le traitement des transactions à grande échelle et les statistiques de l'industrie et des consommateurs.

Les ordinateurs mainframe étaient coûteux et nécessitaient une expertise significative.Les ordinateurs étaient physiquement énormes et avaient besoin de systèmes de refroidissement spéciaux.L'accès au temps informatique a été strictement rationné.Les systèmes eux-mêmes étaient monolithiques et n'ont pas pu interagir avec d'autres systèmes.Les systèmes étaient également difficiles à régler ou à reprogrammer.

Dans les années 1990, d'énormes sommes d'argent étaient perdues dans l'informatique Mainframe parce que le travail de développement logiciel était toujours en retard, sur le budget et en proie à des problèmes de qualité.Certains grands projets n'ont jamais été terminés du tout.Les programmeurs de logiciels étaient considérés comme des coupables et ont été punis.Ils ont travaillé plus dur.Ils ont travaillé les soirées et les week-ends.Ils ont été licenciés.Ça n'a fait aucune différence.Le logiciel était encore en retard, sur le budget et plein de bogues.Les remplacements ont été embauchés, mais ils n'ont pas mieux.

Les pratiques de gestion standard ne semblaient pas travailler avec de grands systèmes logiciels.Les gestionnaires ont découvert que plus ils cherchaient à contrôler les choses, moins ils ont fait des progrès.Plus ils ont ajouté de personnel, plus l'équipe est devenue lente.La complexité n'a pas répondu à l'autorité.Des milliards de dollars étaient perdus.Quelque chose de différent devait être trouvé.Mais au cours de la recherche pour trouver un meilleur moyen, les départements informatiques ont acquis une réputation de mauvaise gestion.

Ordinateurs et bureaucratie: un mariage fait en enfer

Pendant ce temps, l'avènement des mini-ordinateurs dans les années 1960, puis des ordinateurs personnels, dans les années 1970, démocratisent l'accès à l'informatique.Maintenant, tout le monde sur la main-d'œuvre des cols blancs avait accès à un ordinateur.Et en effet, les ordinateurs ont permis de faire beaucoup plus de travail.

Un ou deux redrerts de documents sont devenus des révisions incessantes.Les critiques individuelles se sont transformées en plusieurs niveaux d'examens et de retravailleurs supplémentaires.Le personnel s'est retrouvé à préparer, puis à assister, des présentations PowerPoint sans fin.

Des feuilles de calcul ont engendré des quantités massives d'analyse de données.Pourtant, différents programmes informatiques ne pouvaient souvent pas interagir les uns avec les autres.Les données ont été expédiées d'avant en arrière, ou de haut en bas, des hiérarchies d'entreprise, ou sur différents systèmes, ou dégroupés et redémarrés, ou transformés en analogiques puis retransformés en numérique.

La propagation du travail improductif

As anthropology professor David Graeber explained in his landmark book, Bullshit Jobs: A Theory (Simon & Schuster 2018), the workplace became riddled with useless work: “HR consultants, communications coordinators, PR researchers, financial strategists, corporate lawyers, or the sort of people … who spent their time staffing committees that discuss the problem of unnecessary committees."

Les analyses de Graeber ont suggéré que dans les grandes organisations, autant que la moitié de tous les travaux se faisaient par cinq catégories d'emplois improductifs:

· Flunkies, qui servent à faire en sorte que leurs supérieurs se sentent importants.

· Joue-partage, y compris les lobbyistes, les avocats d'entreprise, les télévendeurs et les spécialistes des relations publiques.

· Les cônes de conduits, qui résolvent les problèmes - temporairement.

· Box Tickers, qui crée l'apparence que quelque chose d'utile est fait.

· Taskmasters, qui créent un travail supplémentaire, y compris les gestionnaires moyens.

Une explosion de KPI

À mesure que la quantité de travail inutile augmentait avec l'aide d'ordinateurs, les bureaucraties ont développé des appareils pour prouver que leur travail était utile.Indicateurs de performance clés (KPI) qui ont soi-disant défini ce qui était important à exécuter par toute personne ou unité a prospéré comme des champignons.

En pratique, les KPI étaient principalement utilisés pour justifier la bureaucratie, plutôt que pour aider à déterminer si une activité créait un véritable avantage pour tout client externe.Des masses de KPI informatisées ont aidé les managers à prouver - à eux-mêmes et à leurs patrons - que ce qu'ils faisaient était utile.

La solution: gestion agile

Dans les (bons) vieux jours avant les ordinateurs, vous n'avez pas envoyé de courriels improductifs.Tu as juste fait ce qui devait être fait.

Et c'est ce qui se passe maintenant dans les entreprises gagnantes de l'ère numérique qui ont fait la transition vers la gestion agile.Tous les travaux, y compris l'informatique, se concentre sur ce qui ajoutera de la valeur aux clients externes.Donc, vous n'envoyez pas ces e-mails improductifs: vous travaillez dans une équipe avec un mandat clair sur un ensemble de tâches axé sur le client dans un sprint - je.e.travailler avec une courte date limite.Vous n'avez pas besoin de vérifier continuellement avec une hiérarchie abrupte ou avec une armée de critiques.Vous allez juste avec et le faire.

Ce n'est pas que les ordinateurs ne sont pas potentiellement capables de grands gains.Mais comme la plupart des nouvelles technologies, ils ont besoin d'un autre type de gestion pour réaliser ce potentiel.

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