L'année 2021 était censée être un tournant dans la pandémie. Alors que les taux de vaccination montaient en flèche, les entreprises américaines se sont préparées à retourner au bureau. Des plans de réouverture ont été mis en œuvre et des dates cibles ont été fixées. Mais ensuite, «l'été chaud vax» s'est transformé en retard Delta, les entreprises ayant été obligées de reporter leur retour au travail en personne.
Maintenant, nous sommes confrontés au caractère inquiétant d'Omicron, une variante hautement transmissible et évasive vis-à-vis des vaccins qui laisse présager des mois plus imprévisibles à venir. Alors que de nombreuses entreprises repoussent une fois de plus leurs mandats de retour au travail, les allers-retours donnent un coup de fouet aux employés, menaçant davantage le moral de l'entreprise.
Il existe un moyen étonnamment simple de calmer (au moins partiellement) les nerfs éreintés provoqués par Covid et ses nombreuses variantes. La clé est de donner aux employés un sentiment de contrôle - le sentiment qu'il y a de l'ordre et de la prévisibilité même face à des plans en constante fluctuation. Pour fournir ce sentiment de contrôle, les dirigeants ont besoin d'un plan de retour au bureau qui contient des éventualités claires et clairement communiquées.
Pourquoi le contrôle est essentiel
Un siècle de recherche montre que le contrôle est un besoin humain fondamental. Lorsque les gens sentent qu'ils peuvent contrôler ou prédire les résultats, ils se sentent plus satisfaits et peuvent tolérer un plus grand inconfort. Par exemple, lorsqu'un individu perçoit qu'il contrôle la durée d'un choc douloureux, son corps ressent moins de détresse. Ce sentiment de contrôle peut également provenir de l'obtention d'informations qui réduisent l'incertitude. Par exemple, le simple fait d'apprendre les détails d'une procédure médicale à venir réduit l'anxiété et accélère le temps de récupération.
L'incertitude, l'imprévisibilité et le manque de contrôle, en revanche, provoquent à la fois une détresse psychologique et physique. L'esprit d'une personne fera de grands efforts pour retrouver un sentiment de contrôle perdu ou manquant au point de construire sa propre cohérence, même lorsque cette cohérence est illusoire. Mes recherches avec Jennifer Whitson montrent que lorsque les gens subissent une perte de contrôle, certains recherchent du réconfort dans la cohérence interne que les conspirations fournissent ou forment des rituels superstitieux pour se donner un sentiment de prévisibilité dans le monde.
Covid a été la tempête parfaite pour se sentir hors de contrôle. La maladie elle-même est imprévisible et les variantes inquiétantes ne font qu'ajouter à ce mélange d'incertitude et de peur. La réouverture des bureaux était une étape claire vers un retour à la normalité – la possibilité apaisante de la routine et de la régularité. Mais les retards de retour au bureau nécessités par Delta et maintenant Omicron ont ravivé le sentiment d'impuissance des gens. Le monde tourne de plus en plus vite, et on a l'impression qu'on tient à peine le coup.
Créer un sentiment de contrôle grâce aux contingences et à la communication
Un plan de réouverture qui énonce clairement les éventualités contient déjà les germes de la prévisibilité et de la certitude – rappelez-vous comment les gens se sentent plus en contrôle lorsqu'ils croient qu'ils peuvent contrôler la durée d'un choc. Une communication fréquente permet aux gens de savoir qu'ils ne sont pas seuls dans le noir, de la même manière que l'apprentissage des détails d'une procédure médicale réduit l'anxiété.
La façon la plus simple d'intégrer les imprévus est d'utiliser des arbres de décision. Les arbres de décision se sont avérés efficaces dans la planification des investissements pour empêcher l'escalade de l'engagement d'une personne à perdre des plans d'action. Plus généralement, les arbres de décision sont inestimables pour aider les gens à identifier clairement les points de décision et leurs chemins alternatifs. La version la plus simple dans le contexte de Covid est un arbre de décision qui spécifie les paramètres qui feraient passer une entreprise d'une entreprise en personne à une entreprise à distance et vice versa. Cet arbre de décision pourrait inclure des marqueurs spécifiques pour les taux de transmission locaux qui déclenchent le travail à distance ou un retour au bureau tout en détaillant comment et quand les nouvelles directives des Centers for Disease Control (CDC) seront mises en œuvre. Par exemple, le ministère de la Santé du Minnesota a créé un arbre de décision Covid pour les personnes dans les écoles et les programmes pour les jeunes et les garderies. Il définit les symptômes et les contacts étroits les plus courants par rapport aux moins courants et présente des plans d'action détaillés pour chaque scénario.
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Pour produire des plans avec des éventualités claires et clairement communiquées - le type qui donne aux employés un certain degré de contrôle dont ils ont besoin en ces temps incertains - les dirigeants peuvent appliquer le modèle de prise de décision Valeurs-Perspective-Exécution (VPE) que j'ai créé. Voici comment VPE peut aider les entreprises à prendre le contrôle du chaos de Covid.
Valeurs
Tout plan de réouverture doit commencer par des valeurs fondamentales. Lorsque les dirigeants identifient et articulent clairement leurs propres valeurs et celles de leur entreprise, leurs plans stratégiques deviennent non seulement simples et efficaces à créer, mais aussi plus faciles à traiter et à accepter.
Lors de l'articulation des valeurs, il est important de reconnaître ouvertement la tension qui existe entre des valeurs concurrentes. Considérez la tension entre le travail à distance et le travail au bureau. Le travail à distance est, en moyenne, plus sûr et il permet à de nombreuses personnes de se concentrer davantage sur un projet. Mais il est clairement prouvé que la socialisation, le mentorat et la collaboration souffrent à distance. Pour de nombreuses entreprises, le retour au bureau est, en partie, une réponse à ces coûts très réels de l'isolement à distance. Ainsi, les dirigeants doivent souligner que la réouverture des bureaux est essentielle pour le mentorat, l'innovation et le soutien, tout en donnant également la priorité à la sécurité et au bien-être des employés. Ces valeurs articulées doivent être utilisées pour créer le plan et ses éventualités.
Par exemple, le plan de réouverture d'une banque d'investissement avec qui j'ai parlé a été conçu pour trouver le juste équilibre entre les avantages de la distanciation sociale en matière de sécurité et le besoin de mentorat et de collaboration. Le plan exigeait que des analystes juniors viennent au bureau tous les jours en raison du besoin d'acquisition de compétences et de socialisation plus facile à obtenir en personne. En revanche, les partenaires devaient venir au bureau deux jours par semaine et se concentrer uniquement sur le mentorat et la collaboration ces jours-là.
Points de vue
La prochaine étape dans la formulation d'un plan avec éventualités est d'obtenir les points de vue de toutes les parties prenantes concernées. Obtenir les points de vue des employés sur un plan proposé augmentera l'engagement et le soutien envers celui-ci. Sans perspectives diverses, les dirigeants peuvent passer à côté de préoccupations critiques ou de solutions innovantes.
Selon Glassdoor, les PDG les mieux notés par les employés pendant la pandémie ont tous trouvé des moyens d'intégrer les perspectives des employés lors de la conception de leurs plans de travail en cas de pandémie. Steve Hare, PDG de la société de logiciels britannique Sage, a présenté Always Listening, un sondage en direct où les employés peuvent signaler de manière anonyme leurs points de vue actuels. De même, Mark Aslett, PDG de Mercury Systems (une société de technologie aérospatiale et de défense), distribue des sondages pour recueillir des commentaires et des préoccupations, et Alan Hirzel, le PDG d'Abcam (un producteur, distributeur et vendeur d'outils de recherche sur les protéines), utilise fréquemment vidéoconférences pour encourager de nouvelles perspectives.
Exécution
La dernière étape est l'exécution : annoncer et mettre en œuvre le plan de réouverture des bureaux. L'exécution nécessite de la communication, et beaucoup de communication. Lors de l'annonce de leur plan, les dirigeants doivent articuler clairement les deux premières étapes du modèle VPE : les valeurs et les perspectives. Autrement dit, ils doivent indiquer explicitement comment le plan de réouverture a été conçu pour soutenir les valeurs potentiellement conflictuelles de développement et de sécurité. Et ils doivent décrire, avec des exemples précis, comment le plan a été éclairé par les points de vue qu'ils ont entendus. De plus, les contingences du plan doivent être soulignées, encore une fois dans le contexte des valeurs et des perspectives.
La communication est un élément clé de toute exécution. Pour offrir le sentiment de contrôle et de prévisibilité dont les gens ont besoin, la communication d'un plan de réouverture sera un effort continu. La peur n'entend pas, et le Covid et ses variantes sont un terrain fertile pour la panique. Ainsi, les dirigeants devront expliquer le plan et ses éventualités non pas une fois, mais plusieurs fois et sur plusieurs plateformes. Cela impliquera des mises à jour fréquentes, même lorsqu'aucune nouvelle information n'est disponible.
Dès qu'une nouvelle variante est identifiée, les dirigeants devront communiquer qu'ils surveillent la situation et rappeler aux employés les éventualités en place. Au fur et à mesure que de nouvelles informations arrivent, des taux de cas de la nouvelle variante aux nouvelles directives du CDC sur la mise en quarantaine, les dirigeants doivent s'assurer que les employés savent quelles mesures seront prises et pourquoi. Et même en l'absence de nouvelles informations, les suivis du processus de surveillance seront profondément rassurants. Mais les dirigeants doivent se rappeler que cette communication doit être réciproque, avec des canaux conçus pour recevoir les commentaires des employés.
Planifier les imprévus
Même les contingences les plus approfondies ne peuvent prévoir tous les rebondissements de l'avenir. Le plan d'urgence a besoin de sa propre éventualité : un mécanisme permettant aux dirigeants de prendre conscience et d'intégrer les circonstances imprévues, les conséquences imprévues et les réactions inattendues. Aucun système n'est parfait et, comme la Constitution des États-Unis, chaque protocole a besoin d'un processus pour le mettre à jour et l'affiner. L'obtention et l'écoute du point de vue sont essentielles ici, car les effets imprévus et involontaires peuvent être cachés à la vue d'un leader.
La communication est également essentielle. Si un plan est mis à jour ou modifié pour intégrer une nouvelle réalité, les dirigeants doivent décrire clairement les circonstances changeantes, comment le plan initial n'a pas réussi à s'adapter efficacement à la réalité en évolution et comment le protocole mis à jour est conçu pour gérer cette nouvelle normalité. Et comme pour le plan initial, les dirigeants doivent communiquer le plan mis à jour à travers le prisme des valeurs et des perspectives.
Lorsque j'étais président du département de gestion de la Columbia Business School, j'ai institué les toutes premières procédures de recherche et de vote de l'école pour l'embauche de professeurs. Après avoir passé un an à peaufiner nos procédures, nous avons finalement mis notre processus en pratique. Cependant, nous avons été immédiatement confrontés à une complexité imprévue : que se passe-t-il lorsqu'une recherche n'aboutit pas ? On le rouvre ou on passe à l'année prochaine ? Cet été-là, nous avons créé un amendement à notre plan : pour rouvrir une recherche ou modifier une partie de la procédure, il faut l'approbation de 60 % de la faculté.
Les ligues sportives professionnelles, notamment la National Basketball Association (NBA) et la National Football League (NFL), sont une industrie qui a utilisé efficacement le VPE pour faire face à Covid et à sa réalité changeante. La NBA et la NFL ont cherché à trouver un équilibre entre les valeurs de performance et de sécurité. Étant donné que toutes les décisions nécessitent l'approbation du syndicat, les ligues sont déjà configurées pour recevoir les points de vue des joueurs. En termes d'exécution, ils ont des directives claires sur le moment où un match sera reporté et sur la manière dont les mesures de santé publique locales influencent la disponibilité des joueurs et les directives du stade.
Il est important de noter que les deux ligues ont rapidement innové et intégré de nouvelles sciences et les dernières technologies. Par exemple, la NBA a aidé à développer l'un des premiers tests rapides aux États-Unis, ce qui lui a permis d'être la première ligue sportive professionnelle du pays à rouvrir. De même, parce qu'Omicron varie considérablement dans sa période de contagiosité par rapport aux variantes précédentes, la NFL a été la première industrie à intégrer de nouveaux tests qui mesurent la contagiosité réelle pour sortir ses membres de la quarantaine plus rapidement. Et la NBA et la NFL, contrairement au CDC, ont efficacement communiqué ces changements contingents à leurs employés et au public. Bien que les ligues sportives puissent sembler très éloignées des activités quotidiennes, leur dévouement aux valeurs concurrentes de performance et de sécurité, leur intégration des points de vue des employés, ainsi que leur exécution et la communication de leurs plans sont un modèle à suivre pour toute industrie en ces jours de pandémie.
Les dirigeants qui créent des plans de réouverture de bureaux avec des éventualités bien pensées tout en communiquant des mises à jour et des vérifications fréquentes contribueront à inspirer un sentiment de contrôle qui a été si clairement menacé par l'état constamment fluctuant de la pandémie. Même si les dirigeants ne peuvent pas maîtriser le Covid, ils peuvent, avec les bonnes actions, aider à offrir à leurs employés un plus grand sentiment de confort en sachant qu'un plan clair et bien réfléchi est en place.
