Todd Pruzan, HBR
Bienvenue dans la prise de vue rapide de la vidéo HBR. Je suis Todd Pruzan, rédacteur en chef pour la recherche et les projets spéciaux à Harvard Business Review. La pandémie mondiale a accéléré la nécessité pour les éditeurs de logiciels de relancer leurs parcours de transformation numérique et de comprimer des décennies de changements indispensables. De nombreuses organisations regardent au-delà des initiatives de solution rapide.
Aujourd'hui, je suis ici avec James Markarian, directeur de la technologie chez Marlin Equity, qui a plus de deux décennies d'expérience de travail avec des organisations de logiciels de différentes tailles et maturités. James parlera de la façon dont l'industrie a changé et de la façon dont la prochaine évolution des éditeurs de logiciels capte de la valeur de manière unique. James, merci beaucoup d'être parmi nous aujourd'hui.
James Markarian, Marlin Equity Partners
Merci, Todd. Super d'être ici.
Todd Pruzan, HBR
James, vous avez passé une grande partie de votre carrière à travailler avec des éditeurs de logiciels. Comment le logiciel a-t-il changé ces dernières années ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
Le logiciel a vraiment subi une transformation massive au cours des deux dernières années. En fait, il est presque méconnaissable de l'industrie du logiciel [of], disons, il y a deux décennies. Nous créons maintenant des logiciels sur le cloud plutôt que sur site. Nous assemblons du code au lieu de l'écrire à partir de zéro. Nous commençons à voir cette tendance où nous passons vraiment de tout coder à une combinaison de code et de données, donc c'est comme ouvrir une nouvelle définition de ce que nous considérons même comme un logiciel.
Et enfin, je pense que la façon dont nous pensons aux projets de génie logiciel a vraiment beaucoup changé ; [alors qu'avant] nous avions l'habitude de créer des logiciels pour le plaisir des logiciels, maintenant nous créons des logiciels davantage en tenant compte de la valeur commerciale qu'ils offrent. Et je pense que cela change vraiment la façon dont nous pensons à la façon dont nous gérons ces projets, dont nous tenons les équipes logicielles responsables. Il a donc vraiment subi une transformation écrasante en seulement quelques décennies.
Todd Pruzan, HBR
Génial. Alors, quelles sont certaines des tendances importantes que vous voyez actuellement dans les logiciels ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
Eh bien, je pense qu'il y a quelques tendances. Je pense que l'une des choses dont beaucoup de gens parlent ou dont on parle depuis un certain temps est la consumérisation des logiciels, y compris maintenant les logiciels B2B. Et ce que je veux dire par là, c'est que le niveau d'ajustement et de finition nécessaire pour les logiciels de nos jours est un peu plus élevé que ce que nous avions, comme je l'ai dit, il y a quelques décennies.
Donc, si vous utilisez des applications grand public courantes (je pense qu'Amazon ou même certaines des applications de médias sociaux), le niveau de finesse impliqué dans ces interfaces utilisateur est vraiment élevé par rapport aux logiciels de comptabilité ou à la paie. forfaits, etc. Ils n'avaient pas tout à fait le même degré de fidélité dans les interfaces utilisateur, donc cela change un peu.
La manière dont nous y parvenons a également changé. Nous investissons beaucoup dans le développement UI/UX. Nous mettons [in] beaucoup d'instrumentation via des logiciels comme Pendo, Mixpanel et Amplitude, afin que nous obtenions beaucoup de commentaires des utilisateurs. Et nous essayons d'intégrer cela le plus rapidement possible dans le processus de développement logiciel et dans l'amélioration de l'interface utilisateur, car nous voulons vraiment mettre l'accent sur la fidélisation des clients que nous avons et sur l'attraction de nouveaux clients dans la mesure du possible.
Nous assistons également à cette évolution vers une intégration et un déploiement plus continus afin de pouvoir déployer des fonctionnalités très rapidement. Et auparavant, en particulier pour les logiciels d'entreprise, nous voyions des versions peut-être tous les trimestres - autrefois, chaque année ou [chaque] quelques années. Maintenant, c'est chaque semaine, ou chaque jour dans les cas extrêmes. Et c'est pour garder nos clients heureux et faire face à la concurrence.
Enfin, comme je l'ai mentionné, nous assistons vraiment à l'avènement des données et même de l'IA/ML essayant vraiment de [repousser] les limites en termes de ce que les logiciels peuvent faire pour les gens : soyez un peu plus prédictifs, soyez un peu plus intelligent. Au lieu d'un simple logiciel fonctionnel, l'objectif est vraiment de surprendre continuellement nos utilisateurs et de faire des choses nouvelles qu'ils ne pensaient pas vraiment que le logiciel pourrait faire pour eux. Nous voyons beaucoup de choses vraiment puissantes et transformatrices se produire dans l'industrie du logiciel.
Todd Pruzan, HBR
Alors, comment les sociétés de capital-investissement telles que la vôtre essaient-elles d'identifier et de créer de la valeur au sein de leurs investissements dans les sociétés de logiciels ? Et en général, comment cela a-t-il évolué ces dernières années ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
La plus grande transformation que vous ayez vue concerne probablement l'EP, et ce n'est pas exclusif, mais je pense qu'à l'époque, l'EP avait peut-être plus la réputation d'être une opération de réduction des coûts. Nous avons donc voulu nous concentrer sur la marge. Et tout le monde aime les économies de coûts, donc cela ne se démodera jamais.
D'un autre côté, on se concentre maintenant beaucoup sur la croissance et sur les investissements que nous pouvons faire, sur les changements que nous pouvons apporter au processus de développement logiciel afin de stimuler la création de valeur, comme nous l'avons mentionné au début, car nous Je pense un peu à la valeur de sortie en termes de multiples de croissance et de chiffre d'affaires plus qu'aux simples multiples d'EBITDA. Nous intervenons donc et, comme d'autres sociétés de capital-investissement, examinons l'état des sociétés de logiciels par rapport aux meilleures pratiques actuelles.
Profitez-vous de tout sur l'infrastructure de cloud public ? Regardez-vous le talent de la bonne manière? Utilisez-vous l'externalisation ou la délocalisation de manière appropriée ? Et avec un plus grand souci d'attirer les meilleurs talents pour le poste plutôt que de simplement chercher à éliminer les coûts de l'équation.
Enfin, nous examinons à nouveau si vous monétisez vraiment tout ? Nous constatons souvent que les entreprises sont assises sur une mine d'or de données qu'elles utilisent peut-être à des fins internes ; peut-être occasionnellement, ils effectuent des rapports pour leurs clients. Mais dans l'ensemble, ils ne regardent pas la façon dont les entreprises de médias sociaux, par exemple, envisagent d'exploiter et de tirer parti de ces données pour améliorer leur service global ou de réfléchir à ce qu'ils peuvent faire d'autre avec ces données. Nous examinons donc de nombreux leviers différents dont nous pourrions tirer parti pour ajouter de la valeur à ces investissements logiciels que nous réalisons.
Todd Pruzan, HBR
James, sur la base de toutes les organisations avec lesquelles vous travaillez, y a-t-il un ensemble commun de compétences que vous considérez comme essentielles à développer pour une entreprise de logiciels performante ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
Oui, je pense que oui. C'est un peu délicat car nous travaillons dans tous les domaines logiciels différents, il y a donc certainement des nuances. Mais lorsque vous regardez l'infrastructure et la façon dont vous créez des services évolutifs et fiables, il y a un ensemble de fonctions d'ingénierie de base qui seront là.
Aujourd'hui, contrairement à l'ancien temps, nous constatons que les utilisateurs ont besoin de savoir comment utiliser ces services, mais pas nécessairement de les créer. Alors, que puis-je obtenir d'Azure ? Que puis-je obtenir de GCP ? Que puis-je obtenir d'AWS ? Etc. Ceux-ci sont extrêmement importants [quand il s'agit de] savoir quels outils sont disponibles et quelles technologies sont disponibles. Comme je l'ai déjà mentionné, être hautement qualifié dans l'interface utilisateur et les choses qui rapprochent ces technologies de l'application, être vraiment qualifié dans l'interface utilisateur et comprendre l'expérience utilisateur, comprendre qui est le client et vraiment adapter les solutions exactement à ce dont il a besoin et comment les rendre plus productifs font partie des capacités clés.
Enfin, je pense que le fait de savoir vraiment quel est le mélange : de combien de talents nous avons besoin dans l'entreprise, combien nous pouvons tirer parti de nos partenaires et combien nous pouvons utiliser des sous-traitants [sont tous essentiels], donc les gens ont besoin penser un peu plus d'un point de vue commercial qu'un simple point de vue d'ingénierie brute.
Et donc [voici ce que] nous voyons chez les leaders de l'ingénierie aujourd'hui : ils sont un peu plus soucieux des affaires qu'ils ne l'étaient auparavant. En fait, j'irais jusqu'à dire qu'ils doivent vraiment l'être. Ils ne peuvent réussir sur le marché actuel que s'ils ont vraiment une orientation commerciale en plus de toute la technologie dont ils ont besoin pour continuer à fonctionner et à se développer en même temps.
Todd Pruzan, HBR
James, quel est selon vous le plus grand obstacle à l'acquisition de ces compétences par une organisation ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
Je pense que le plus grand obstacle est qu'il y a beaucoup de choses auxquelles nous sommes confrontés en ce moment. Tout d'abord, il y a tellement de technologies en cours de développement dans le monde. Il y a juste une pénurie massive de talents en ingénierie de qualité.
Ce que je dis toujours, c'est que le nombre d'ingénieurs vraiment intelligents dans le monde est limité. Et nous sommes tous en compétition pour ces meilleurs ingénieurs. Et ce n'est pas parce qu'il y a plus de dollars - soit de la communauté du capital-risque ou du capital-investissement - que cela signifie nécessairement que nous créons plus d'ingénieurs super intelligents.
Tout d'abord, il va y avoir une pénurie de talents. Et que vous résolviez le problème des visas ou que vous essayiez simplement de faire cavalier seul et d'embaucher directement dans les écoles, il y aura toujours ce défi. Je pense que l'un des plus grands défis une fois que vous avez surmonté cette idée d'où nous obtenons des talents [est lié au fait que] il y a de l'inertie qui s'insinue dans les organisations individuelles. C'est normalement [le] modèle, et peu importe que vous soyez grand ou petit. Ce qui nous a amenés au point où nous sommes n'est pas ce qui va nous faire réussir à l'avenir. Vous ne voulez pas être trop agressif à ce sujet et continuez simplement à abandonner tous vos ingénieurs les plus précieux parce qu'ils ont l'ancienne façon de penser. Mais vous devez avoir ce modèle où vous introduisez vraiment de nouvelles façons de faire les choses et de nouvelles techniques, et faites venir de nouvelles personnes, et ne restez pas trop coincé dans le passé.
Il y a eu des expériences de mon passé où d'anciens ingénieurs apparemment inestimables, des ingénieurs sur lesquels l'entreprise dépendait vraiment au début, une fois que l'entreprise a besoin de faire la transition, les ingénieurs ont fini par bloquer beaucoup de choses. Et les technologies et les entreprises se sont améliorées lorsque certaines de ces personnes sont parties. Il est plus important que jamais de ne pas être esclave du passé et de vraiment penser à évoluer avec le temps, quel que soit l'héritage que vous avez, que ce soit en termes de personnes ou de processus.
Todd Pruzan, HBR
James, comment la pandémie et la transition vers le travail à distance ont-elles changé la façon dont les organisations constituent leurs équipes ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
C'est une bonne question. Je pense que le dernier chapitre n'a pas vraiment été écrit sur la façon dont la pandémie affectera les choses, donc le mieux que nous puissions faire pour le moment est de dire ce que nous avons appris jusqu'à présent.
Ma façon de penser les choses est en deux modes. L'un dépend de la phase dans laquelle vous vous trouvez pour votre technologie, donc de son niveau bas dans une dimension. Et l'autre dimension est à quel point il est développé à ce stade.
Si vous êtes dans une phase d'innovation (nous inventons quelque chose et nous devons proposer une nouvelle application ou une nouvelle façon de faire les choses), je pense qu'il sera très difficile pour la plupart des entreprises de le faire à distance , [comme nous n'avons pas] cette interaction vraiment à haute fréquence entre les ingénieurs ou entre les ingénieurs et les chefs de produit. Je pense que nous aurons du mal à innover pour certaines applications dans ce nouveau modèle.
Je pense que plus les choses vont bas dans cette autre dimension, plus c'est "d'infrastructure" si vous travaillez sur une base de données ou un système d'exploitation (ce qui n'est pas le cas de beaucoup de gens de nos jours), mais ces choses qui sont orientées algorithmiquement, où vous avez beaucoup d'éducation au niveau universitaire, sont en fait beaucoup plus faciles à mettre en œuvre. Ils ne sont pas aussi neufs. Ils sont d'assez bas niveau. Les gens peuvent travailler de manière cloisonnée et contribuer à un ensemble plus vaste. Certaines choses se prêtent en fait mieux que d'autres au développement à distance.
La grande chose que tout le monde voit, bien sûr, c'est que cela aplatit le monde là où nous pensons à embaucher nos ingénieurs, que ce soit dans la ville voisine, dans plusieurs États, dans plusieurs pays ou sur plusieurs continents. Maintenant que nous nous habituons davantage - pour certains modes de ces implémentations - à un travail de développement plus distant, je pense que cela ouvre vraiment le monde entier.
Et donc, qu'il s'agisse d'externalisation en Europe de l'Est, en Inde ou en Amérique du Sud, je pense que l'appétit pour cela change un peu. Une partie de [c'est] nécessaire. Vous avez donc Google et Facebook en concurrence pour des ressources dans des parties du pays ou du monde où ils n'étaient pas vraiment en concurrence auparavant. Nous devons donc être super créatifs sur la façon dont nous pensons à l'endroit où nous obtenons ce talent. Et le Covid-19 a vraiment changé tout cela et changé les mentalités.
Todd Pruzan, HBR
Quel conseil donneriez-vous aux chefs d'entreprise sur leurs produits et sur leur recherche et développement ?
James Markarian, Marlin Equity Partners
Encore une fois, la question se pose de savoir si une taille unique convient à tous. Je vais commencer par une chose très basique que j'ai observée au cours [des] années de ma carrière, qui est probablement plus proche de trois décennies que de deux, pour le meilleur ou pour le pire. Chaque fois que j'ai repensé aux choses, j'ai toujours pensé au fait que j'aurais pu être plus agressif, penser de manière plus innovante aux choses que nous avons faites, aux choses que nous pourrions faire, au fait de ne pas respecter autant le passé comme peut-être même moi.
Il est très facile de devenir esclave de choses que vous avez construites auparavant, même - et je déteste le dire - de vos clients existants et de ne pas penser autant à l'avance à ce que nous voulons être au lieu de laisser l'inertie prendre le dessus et faire de nous un esclave des choses que nous avons faites auparavant. Alors je pense à être agressif et à ne jamais perdre ça.
Une partie de cela est une autre chose à laquelle j'ai pensé, qui consiste en fait à gérer la R&D plus comme une entreprise. Ce que vous voyez dans de nombreuses organisations, c'est presque comme une peur que les gens ont de la R&D. Comme, hé, nous ne voulons pas bouleverser l'ingénierie. C'est hyper compliqué. Il y a toutes ces raisons pour lesquelles les gens ne le traitent peut-être pas aussi durement qu'ils le font avec, par exemple, les ventes ou certaines des autres fonctions, [qui sont] des choses que les gens ont l'impression de comprendre.
La R&D bénéficierait en fait, premièrement, d'une plus grande transparence, mais deuxièmement, d'une plus grande rigueur quant à la responsabilité de ce qu'elle fournit, non seulement du point de vue des jalons de la R&D, mais de ce qu'elle est remettre à l'entreprise. Généralement, quand je vois beaucoup d'entreprises, je pense qu'elles manquent de cet alignement entre l'entreprise et la R&D et que tout le monde est responsable de la réalisation de cet alignement.
Probablement les deux dernières choses rapides que je dirais [inclure que] nous voyons les failles de sécurité apparaître tout le temps, comme SolarWinds et d'autres failles, Colonial Pipeline, et cetera. De plus, je pense que la plupart des gens sous-investissent dans la sécurité, et nous devons prendre cela, en tant qu'industrie, beaucoup plus au sérieux que nous ne l'avons fait.
Ce n'est pas seulement quelque chose qui va arriver à quelqu'un d'autre. Ce n'est pas seulement quelque chose dont AWS va nous sauver. Il s'agit de beaucoup de détails, d'écouter vraiment et de faire ce que le CSO nous dit de faire, car cela va être un gros handicap pour nous à l'avenir.
Où je laisse ceci est votre avenir pourrait être vos données. Vous pourriez vous considérer comme une société d'applications, mais vraiment, si vous avancez de quelques années, comme je pense que Marc Andreessen l'a dit, les logiciels dévorent le monde. Je pense que les données mangent maintenant le monde. Il existe probablement une approche axée sur les données ou un vecteur de croissance pour l'entreprise qui est beaucoup plus axé sur les données que la plupart des gens ne le font actuellement.
Je suis un grand partisan d'en faire plus avec les données, et nous en voyons le début avec, évidemment, la montée en puissance d'entreprises comme Databricks et Snowflake. Mais aussi, à mesure que la technologie horizontale s'infiltre dans les entreprises individuelles, nous voyons beaucoup plus de ces stratégies apparaître. Et c’est le moment idéal pour être dans les données.
Todd Pruzan, HBR
En effet. Eh bien, James, ça a été une super conversation. Merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd'hui.
James Markarian, Marlin Equity Partners
Mon plaisir. Merci de m'avoir reçu, Todd.
Pour en savoir plus sur Marlin Equity Partners, rendez-vous sur marlinequity.com.
