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Le professeur de HBS, Tsedal Neeley, est spécialisé dans la façon dont les entreprises peuvent évoluer, se mondialiser et réaliser la transformation numérique. Elle a publié l'année dernière un livre très opportun, Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere, et est co-auteur du prochain The Digital Mindset: What It Really Takes to Thrive in the Age of Data, Algorithms, and AI.
Le rédacteur en chef de HBR, Adi Ignatius, s'est entretenu avec Neeley dans cet épisode de notre série vidéo "Le nouveau monde du travail" pour parler de :
Neeley pense que l'avenir du travail ne sera pas un choix entre en personne, à distance ou hybride. Vous devez «être fabuleux dans chacun d'eux et apprendre à vous connecter avec les gens et à bien travailler avec les gens» afin d'atteindre vos objectifs, dit-elle.
"Le nouveau monde du travail" explore la façon dont les cadres supérieurs voient l'avenir et comment leurs entreprises tentent de se préparer au succès. Chaque semaine, Ignatius interviewe un haut dirigeant sur LinkedIn Live – les entretiens précédents comprenaient le PDG de Microsoft, Satya Nadella, et l'ancien PDG de PepsiCo, Indra Nooryi. Il partage également un aperçu de ces conversations - et sollicite des questions pour de futures discussions - dans une newsletter réservée aux abonnés HBR. Si vous êtes abonné, vous pouvez vous inscrire ici.
ADI IGNATIUS : Tsedal, bienvenue.
TSEDAL NEELEY : Merci beaucoup de m'avoir invité, Adi. Je suis ravi d'être avec vous.
ADI IGNATIUS : Eh bien, j'adore nos conversations et je ne vois personne qui soit mieux placé que vous pour parler de l'avenir du travail. Commençons par le sujet que nous essayons tous de comprendre, et c'est la « grande démission » ou le « grand remaniement », peu importe comment vous voulez l'appeler. Nous ressentons tous l'impact. Comment tout cela affecte-t-il notre façon de travailler et comment cela nous affectera-t-il à l'avenir ?
TSEDAL NEELEY : C'est intéressant parce que la « grande démission » reflète la grande reconnaissance que les gens ont eue, qu'ils veulent plus de leur travail. Ils veulent de meilleures conditions de travail. Ils veulent de meilleurs salaires et traitements. Ils veulent de meilleurs gestionnaires. Si vous êtes un gestionnaire médiocre ou médiocre, faites attention, les gens partent.
Nous sommes au milieu d'une pandémie cataclysmique mondiale qui se poursuit. Nous sommes sur la bonne voie pour deux années complètes de cela, et donc les gens regardent leur vie et leurs priorités et ils ont expérimenté différentes façons de travailler. La « grande démission » est, comme l'a dit un ancien responsable marketing, une grande répudiation des arrangements de travail sous-optimaux. Et donc les entreprises sont obligées d'être meilleures en tant que cultures, en tant que lieux où les gens peuvent aller. C'est de cela qu'il s'agit dans la « Grande Démission ».
Collection du centre d'informationsLe nouveau monde du travail
Épisodes précédentsADI IGNATIUS : Cela implique implicitement que le pouvoir s'est déplacé d'une certaine manière de l'employeur vers le travailleur. Est-ce un phénomène temporaire lié à la pandémie et lié à la façon dont nous avons géré l'économie et les incitations ? Ou pensez-vous que tout a changé de façon permanente?
TSEDAL NEELEY : Je pense en fait que le pendule oscille dans le temps, et nous ne savons pas combien de temps cela va durer. Mais vous avez tellement raison que nous assistons à la fois au marché du travail le plus féroce de notre vie et aux employés qui demandent comment ils veulent travailler, où ils veulent travailler. Ils détiennent donc le pouvoir aujourd'hui.
Soit dit en passant, après la Première Guerre mondiale, après la Seconde Guerre mondiale, vous avez vu des troubles ouvriers similaires. Les gens commencent à s'introspecter et à en demander plus. Celui-ci est très différent. C'est extrêmement mondial. Et bien sûr, avec la présence des médias sociaux et d'autres mécanismes à portée rapide, cela se propage très rapidement. Donc, je crois vraiment que les travailleurs ont le pouvoir. Nous ne savons pas pour combien de temps, mais pour que les entreprises soient en mesure de livrer leurs produits et services et même leurs objectifs de croissance, elles doivent réfléchir très profondément à ce qu'elles doivent faire.
Nous avons vu, Adi, combien de personnes dans le secteur bancaire ont commencé à pivoter à partir de : « C'est une aberration. Cela ne changera jamais. Nous voulons des mégots dans les sièges dans les bureaux », à,« En fait, nous reportons encore une fois. Nous assistons donc à un changement, un changement majeur, même de la part de ceux qui ont le plus résisté.
ADI IGNATIUS : Restons sur ce sujet du talent. Vous avez mentionné qu'après la guerre, c'était une autre période où les travailleurs avaient un pouvoir relatif. À l'époque, nous pensions probablement encore à la gestion comme un exercice descendant. Nous sommes dans un endroit différent où nous avons défini une bonne gestion signifie être empathique et prendre les points de vue des parties prenantes, y compris le point de vue de vos employés, beaucoup plus au sérieux. Dans quelle mesure les employés devraient-ils avoir une voix, avoir une agence, être en mesure de décider comment ils travaillent, quand ils travaillent, où ils travaillent ?
Inscrivez-vous à The New World of WorkConversations franches sur les talents, la technologie et l'avenir des affaires. Une série d'e-mails spéciale pour les abonnés. S'inscrire Merci de vous être abonné ! Vous pouvez consulter nos autres newsletters ou vous désinscrire à tout moment en gérant vos préférences d'e-mail.TSEDAL NEELEY : Je pense en fait que c'est quelque chose qui doit être co-créé. Les employés seuls ne peuvent pas avoir une pleine autonomie, mais ils peuvent en avoir, en articulant leurs préférences et leurs intérêts.
J'ai eu la chance de travailler avec de nombreuses entreprises au cours des deux dernières années. La première chose que les entreprises ont fait, et à juste titre, a été de sonder leur main-d'œuvre, pour vraiment comprendre. Et vous devez le faire de manière anonyme, car vous ne voulez pas que les gens vous disent ce que vous voulez entendre. Vous voulez connaître la vérité. Et comprendre quelles sont les préférences des gens, et cela doit être équilibré avec le travail de l'organisation. Que devons-nous vraiment bien faire ? Comment devons-nous nous assurer que nous servons nos parties prenantes ? Et une fois que vous avez compris cela, vous devez proposer une politique qui fonctionne pour le travail, ainsi que pour les employés.
L'agence peut vraiment venir quand il s'agit d'arrangements de travail. Chaque fois que vous regardez des enquêtes, à travers des entreprises, à travers des industries, autour des arrangements de travail (et j'adore le titre de cette série, "Le nouveau monde du travail"), c'est toujours ainsi. Vous avez environ 15 à 20% qui veulent être au bureau. Ils veulent du travail en personne, et nous devons nous assurer que nous y prêtons attention. Les jeunes, les gens qui sont en début de carrière, ils veulent être au bureau. Vous avez environ 30% qui veulent souvent travailler à distance uniquement, et cela correspond généralement à certains groupes démographiques, mais la manière dont ils souhaitent aller de l'avant est uniquement à distance et à distance d'abord. Et puis vous avez tous les autres qui veulent un travail hybride, qui est une sorte de mélange entre la personne et la distance.
Et donc la question est, que ferez-vous dans votre organisation pour être en mesure de répondre à certaines de ces préférences ? Et même [be] ouvert à des fins de talent, [to how] regarder en dehors de vos espaces typiques ou même de vos localités peut vous procurer un excellent talent d'une manière que vous n'avez pas découverte. Divers talents aux États-Unis, talents mondiaux en dehors de votre pays.
Vous devez donc repenser, réinitialiser la façon dont vous avez attiré et retenu les talents.
ADI IGNATIUS : Nous avions l'habitude de penser que la clé de la construction et du maintien d'une culture était l'interaction physique et que ce n'étaient pas seulement les réunions planifiées, mais ces réunions fortuites non planifiées qui créaient des étincelles. Rien de tout cela n'est démontrable. Tout cela est plausible. Nous y avons certainement cru et beaucoup d'entre nous y croient encore. Où descends-tu ? Je veux dire, il n'y a pas exactement de données à prouver ou à réfuter, mais vous avez étudié des entreprises vraiment mondiales qui n'ont pas de siège social unique et qui ont beaucoup, beaucoup de personnes qui travaillent à distance, et pourtant je suis sûr qu'elles le feraient disons qu'il y a une culture, il y a une éthique déterminante. Pour ceux d'entre nous qui pensent que c'est soit tout le monde au bureau, soit que nous avons perdu la magie, aidez-nous. Il y a évidemment un juste milieu.
TSEDAL NEELEY : Oui. Ce que vous entendrez encore et encore, c'est qu'une sorte d'interaction en personne avec le hasard - ou certaines personnes l'appellent la conversation sur le refroidisseur d'eau ou la conversation sur le cappuccino ou la conversation sur la bouilloire - est un moyen d'établir une connexion, pour établir des relations et faire avancer les objectifs de travail. Mais la réalité que cette pandémie a révélée à de nombreuses personnes est que la culture en personne n'est pas une panacée. Lorsque vous regardez les données du Future Forum (c'est le groupe de réflexion de Slack), en regardant les professionnels noirs et bruns, la culture en personne était en fait très difficile. En fait, l'inclusion était un problème. Le sentiment d'appartenance était un problème pour beaucoup de gens. Le travail à distance a en quelque sorte changé et changé [things], parce que les gens prenaient ces déplacements psychologiques afin de pouvoir s'intégrer à leurs organisations. La rencontre en personne n'est donc pas toujours la panacée et ne fonctionne pas toujours pour tout le monde. C'est vraiment important de comprendre.
Mais d'un autre côté, quand tu as ces micro moments en personne avec des gens, c'est vrai que tu as l'opportunité d'approfondir ta relation, et au final ça façonne le travail. Ainsi, lorsque vous êtes dans cet environnement éloigné, tout se passe très différemment. Lorsque vous êtes dans un environnement hybride, tout se passe différemment.
Ma position a toujours été - après environ 20 ans d'immersion dans le travail virtuel, le travail global, le travail à distance - que ces choses se passent différemment et que nous devons apprendre à les faire. Le hasard, vous ne pouvez pas l'obtenir dans un environnement distant, mais vous devez le créer. J'appelle ce temps non structuré structurant, par exemple. Nous devons être géniaux lorsque nous sommes en personne, nous devons être géniaux lorsque nous sommes à distance, nous devons être géniaux lorsque nous sommes en mode hybride. Nous devons être des travailleurs multimodaux. Et c'est de cela qu'il s'agit dans notre nouvelle réalité. Ce n'est pas ceci ou cela. C'est tout et bien. Cela a-t-il un sens pour vous ?
ADI IGNATIUS : C'est tout à fait logique. Nous devons prendre tout cela au sérieux et nous devons être géniaux et chaque expression d'interaction et être très déterminés dans ce que nous faisons dans ces différents environnements. Y a-t-il des exemples d'entreprises qui, selon vous, obtiennent la bonne expérience hybride ?
TSEDAL NEELEY : Il y en a. Et c'est intéressant ce que vous apprenez des entreprises qui le font bien. Et je vais vous dire, les gens diront que tout ou rien est facile, entre les deux ou hybride est le plus difficile. Donc il faut reconnaître que ça va demander du travail, ça va demander un changement de culture.
Qu'avons-nous appris ? Une chose que nous avons apprise, c'est qu'il faut maîtriser la technologie. Je suis sûr qu'il y a des gens sur ce qui nous regardent et nous écoutent aujourd'hui qui ont été sur des appels hybrides où vous pouviez à peine voir les gens dans la pièce, vous pouviez à peine entendre ce qui se passait, vous vous sentiez un peu déconnecté parce que la technologie est sous-optimal. Si nous voulons l'hybride, nous devons commencer par là, et nous devons investir dans les bonnes technologies pour capter les gens, puis nous devons nous assurer que nous avons les bonnes pratiques.
Par exemple, une bonne pratique pour une réunion hybride est que tout le monde se présente avec son ordinateur portable et ouvre son ordinateur portable afin que les gens puissent voir toutes les discussions entrantes et qu'ils puissent vous voir, vous pouvez les voir. Les gens se sentent plus connectés au lieu d'être mis de côté sur un écran quelque part. L'autre bonne pratique est que vous devez vous assurer que vous articulez les règles d'engagement dans ces conversations. Comment communiquerons-nous et comment nous assurerons-nous que tout le monde a la possibilité de contribuer à une conversation ? Vous devez avoir explicitement ces conversations, puis bien sûr les managers et les dirigeants qui dirigent cette réunion doivent s'assurer que tout le monde peut participer et non les personnes dominantes ou les personnes qui sont dans la salle. Tout le monde doit pouvoir entrer.
Vous avez besoin des ensembles d'outils, vous avez besoin des ensembles de compétences et vous avez besoin des états d'esprit pour que ceux-ci fonctionnent vraiment bien. Et certaines entreprises sont très en avance dans ce domaine car elles l'ont adopté depuis longtemps. L'autre chose que nous voyons, c'est que de nombreuses entreprises, de nombreuses organisations, de nombreux groupes sont en quelque sorte dans ce mode attentiste, "Nous attendrons que cette chose disparaisse et nous reviendrons à la normale." Lorsque vous faites cela, vous ne vous préparez jamais et vous ne développez jamais les compétences nécessaires pour bien le faire.
ADI IGNATIUS : Et ce qui est implicite, c'est que nous ne revenons pas à l'ancienne normalité.
TSEDAL NEELEY : Je ne pense pas que nous revenions à l'ancienne normalité. Les travaux ont été interrompus. Les travailleurs disent qu'ils ont changé et qu'ils ont expérimenté une façon complètement différente de fonctionner et que la productivité est non seulement restée élevée, mais elle a augmenté pour de très nombreuses organisations. Je pense donc que nous devons accepter le fait que le monde s'est retourné et a introduit une autre façon de travailler, et si nous n'embrassons pas, n'acceptons pas et ne nous adaptons pas, nous ne serons pas seulement en retard aujourd'hui.
Vous avez mentionné notre prochain livre, The Digital Mindset. Nous sommes juste au coin d'une perturbation encore plus importante du travail où les données, la technologie et d'autres choses vont complètement changer notre façon de fonctionner. Donc, si nous pensons qu'il s'agit de se présenter en personne ou non, je ne pense pas que nous saisissions complètement le changement fondamental qui se produit, non seulement dans le travail, mais dans la façon dont le travail se déroule. Et bientôt, nous aurons des données et d'autres dispositifs et mécanismes technologiques qui modifieront davantage le travail. Donc, faire une certaine adaptation aujourd'hui nous prépare en fait à ce qui se passera dans les trois à cinq prochaines années.
ADI IGNATIUS : C'est bien dit. Je vais commencer à répondre à certaines questions du public et il y en a beaucoup de bonnes qui arrivent. Cela vient de l'Ontario, au Canada, et pose des questions sur l'engagement des employés. Et vous en avez parlé, certains, mais que font les meilleures entreprises pour garder un personnel qui était auparavant en poste, mais qui est maintenant éloigné, pour les garder engagés ? Et comment se connectent-ils avec des employés qui ont peut-être été embauchés pendant cette période de pandémie et qui n'ont même pas rencontré physiquement leurs employés en personne ?
TSEDAL NEELEY : C'est une excellente question. Lorsque je parle aux entreprises, en plus de m'inquiéter de « Notre culture, notre culture, qu'en est-il de notre culture ? », l'engagement des employés est probablement ce qui préoccupe les gens. Nous devons donc nous assurer de dissocier la notion selon laquelle l'engagement des employés ne se produit que lorsque nous sommes en personne. Ce n'est absolument pas vrai. L'engagement des employés consiste à avoir un excellent gestionnaire qui crée les conditions permettant aux gens de développer la cohésion en tant que groupe et au travail. Vous avez donc besoin de la fréquence des contacts. Vous avez besoin du contact informel, comme des expériences virtuelles avec d'autres qui sont importantes. Vous devez vous assurer que les gens ont des emplois formidables dont ils sont fiers, auxquels ils se connectent, y compris des objectifs plus élevés.
Le point que vous faites cependant, Adi, et les chiffres que je vois dans l'ensemble, c'est qu'environ 18 % à 20 % des nouveaux employés dans de nombreuses entreprises, en particulier les grandes entreprises, ont été embauchés au cours des deux dernières années au milieu de cette pandémie avec très peu de contacts en personne. J'appelle ces gens des indigènes éloignés. Ainsi, les natifs éloignés doivent non seulement être impliqués, mais ils doivent également être très bien intégrés. Et c'est donc là que les dirigeants, les gestionnaires, les dirigeants du capital humain et les organisations doivent s'assurer que les autochtones éloignés ont la possibilité de développer des relations avec les gens. Ils ne peuvent pas se promener. Donc, vous devez leur donner une liste. Il faut s'assurer de l'intégration en donnant aux gens des copains d'intégration pour qu'ils ne soient jamais seuls, pour qu'à la fin, ils puissent travailler, mais aussi sentir qu'ils ont une réelle compréhension du contexte et il faut créer cela très délibérément. Cela n'arrivera pas autrement.
ADI IGNATIUS : Disons que dans 10 ans, si nous repensons à cette période sur le lieu de travail, allons-nous dire : "Oui, nous n'avions aucune idée de ce que nous faisions et nous trébuchions", ou est-ce que vous pensez-vous que nous dirons : "Oui, c'est à ce moment-là que nous avons vraiment commencé à comprendre le nouveau paradigme pour collaborer efficacement ensemble ?"
TSEDAL NEELEY : Dans 10 ans, je pense que nous aurons deux groupes. Un groupe sera le groupe où les gens se sont adaptés. Ils ont regardé autour d'eux, ils ont compris qu'ils devaient être plus numériques, qu'ils devaient développer de nouvelles compétences pour se connecter et travailler, qu'ils devaient comprendre qu'ils devaient développer un peu de compétences techniques pour participer dans une économie numérique qui n'a été accélérée que par cette pandémie.
L'autre groupe [est] ceux qui seront à la traîne, seront traînés. J'espère que certains seront traînés et survivront, mais je crains que ceux qui ne s'adaptent pas perdent ou même disparaissent. Je vais te donner un exemple, Adi. Si je regarde les deux dernières années, et que je regarde les entreprises et les organisations qui ont prospéré par rapport à celles qui ne l'ont pas fait, certaines qui sont même mortes, vous voyez que les entreprises qui se sont adaptées ont expérimenté la technologie, expérimenter le commerce électronique, changer leur récit, changer leur modèle commercial, être très flexibles dans la façon dont ils construisent leur main-d'œuvre et vraiment insuffler l'état d'esprit numérique dans toute leur organisation. Ceux qui ne l'ont pas fait, vous le voyez dans le récit de leurs meilleurs PDG : "C'est une chose insurmontable, c'est trop difficile pour nous." Ils ont eu du mal avec le numérique et la technologie et vous pouvez les voir prendre du retard ou même faire faillite. Donc je pense que dans 10 ans, soit tu t'adaptes, soit tu meurs.
ADI IGNATIUS : J'ai l'impression que nous devrions nous attarder là-dessus. C'est intense. Cela soulève la question, et je vais poser une question à Victor de Rhode Island aux États-Unis, qui est une suite intéressante pour ce que vous venez de dire. Quelles sont alors les implications pour les établissements d'enseignement supérieur, et j'inclurais ici les écoles de commerce, alors que nous préparons les étudiants à cette nouvelle réalité ?
TSEDAL NEELEY : Je pense que l'implication est que nous devons nous assurer que nous aidons les gens à rencontrer le moment. L'apprentissage à distance, par exemple, n'est qu'un exemple du type d'apprentissage qui va progresser, synchrone, asynchrone. Il n'y a pas de place pour résister. Nous allons également être dans un espace où nous allons voir l'échelle d'une manière que nous n'avons jamais vue auparavant. Donc l'utilisation de la vidéo, l'utilisation de toutes sortes de technologies, synchrones et asynchrones, la portée va être grande.
Pour les étudiants, à moins que les gens ne deviennent multimodaux de la manière que j'ai décrite, le en personne, le distant, l'hybride, sans dire : « J'aime ceci, je déteste ceci, ceci et cela ». Soyez fabuleux dans chacun d'eux et apprenez à vous connecter avec les gens et à bien travailler avec les gens et à atteindre vos objectifs avec les gens, que vous soyez en personne, hybride ou à distance, car en fin de compte, nous allons voir la mise à l'échelle de l'éducation et de plus en plus de gens participeront à ce développement dont je parle. Et soit nous sommes géniaux, soit nous allons être laissés pour compte. C'est ce que je crois vraiment.
ADI IGNATIUS : Dans tout ce que vous dites, vous parlez de la façon dont nous travaillons à distance plus efficacement, de la façon dont nous faisons de l'hybride plus efficacement, mais vous ne dites pas que nous nous débarrassons du bureau. Parlons du bureau. Daniel de Toronto demande : « Quel rôle le bureau devrait-il jouer aujourd'hui ? Qu'avons-nous appris en particulier ces deux dernières années ? Comment rendre l'expérience de bureau la meilleure possible lorsque nous sommes au bureau ?
TSEDAL NEELEY : J'adore ça. Oui, je pense que le bureau est très important, mais si nous pensons à ce que nous avons appris des premières expériences de travail hybride et de travail à distance avec Cisco 1993, plus tard Sun Microsystems en 97, acquis par Oracle, IBM et d'autres, ils expérimentent le travail hybride et le travail à distance depuis très, très longtemps. Et vous voyez un rétrécissement massif de leur immobilier au fil du temps. En fait, Sun Microsystems a économisé un demi-milliard de dollars en 10 ans.
Nous devrions nous attendre à ce que les espaces de bureau deviennent plus petits. Et les bureaux sont des outils. Nous devons considérer les bureaux comme des outils comme nous le ferions pour tout outil numérique qui nous permettra de travailler à distance. Et si nous considérons les bureaux comme des outils, nous les considérons comme des outils à des fins de collaboration et d'innovation, nous y allons lorsque nous étions sur le point de faire de l'idéation ou du travail créatif, pas seulement pour faire les choses que nous ferions normalement à partir de domicile. Aller au bureau pour regarder un écran toute la journée comme vous le feriez à la maison n'est pas utile. En fait, les gens s'en moquent. Le bureau est pour se connecter les uns aux autres, pour un travail innovant, pendant certaines phases, pour l'intégration des personnes, vous voulez que les personnes viennent plus lorsque vous les intégrez si c'est possible. Traiter le bureau comme un outil et non comme une destination est un changement de mentalité qui sera vraiment utile pour utiliser l'espace d'une manière productive pour tous.
ADI IGNATIUS : J'aime l'idée que nous devrions être déterminés quant à la raison d'être du bureau. Que pensez-vous de la régularité d'être au bureau ? Devrions-nous tous être ensemble un ou deux jours par semaine ? Les employés devraient-ils décider quand ils entrent, le cas échéant ? Les travailleurs, je pense que nous sommes tous d'accord, devraient avoir plus d'agence, plus d'autonomie, mais devrions-nous essayer d'avoir des gens ensemble avec une certaine régularité ?
TSEDAL NEELEY : Si possible, oui. Et les gens ont abordé cela de différentes manières. Donc, ce que vous voulez vous assurer de faire, c'est d'avoir ce qu'on appelle des jours d'ancrage, ou des jours où tout le monde entre, parce que vous ne voulez pas obliger les gens à revenir au bureau et les horaires sont tellement étalés qu'ils ne voient jamais personne . Vous devez vous assurer que vous avez certains jours où tout le monde peut venir. Pour certaines entreprises, en fait, cela fait cinq jours par mois, nous voulons que vous veniez. Pour d'autres, nous viendrons pendant deux semaines ou une semaine du mois et le reste travaillera à distance. Cela dépend de la façon dont vous procédez. Vous pouvez vous mettre d'accord là-dessus avec vos employés compte tenu du travail que vous devez faire et du rythme que vous devez atteindre. Pour certaines autres entreprises, soit dit en passant, les startups ou les petites entreprises, elles se réunissent une fois par trimestre et passent deux ou trois jours loin du bureau, en fait hors site pour travailler sur leurs liens, leurs relations, leur objectif et s'assurer qu'elles sont tous alignés. Ils le font une fois par trimestre, donc il n'y a pas de « venez au bureau X jours », mais nous nous réunissons tous les trimestres. Il n'y a donc pas de réponse directe, mais votre argument concernant le fait de rassembler les gens selon une sorte de cadence pourrait être très utile en fonction des besoins du groupe.
ADI IGNATIUS : Parlez un peu plus de la raison pour laquelle nous pourrions faire cela. Je veux dire que vous disiez: «D'accord. Si vous allez amener des gens au bureau, ils devraient être des moments spéciaux. Vous travaillez sur un projet. C'est une situation hors site. Y a-t-il des exemples d'entreprises que vous voyez qui rassemblent des gens et font ensuite des choses spectaculaires? Je pense que beaucoup d'entre nous ont du mal à se dire : "Oui, nous voulons que ce soit formidable, mais nous ne savons pas exactement comment faire en sorte que l'entrée au bureau soit ce que nous faisions régulièrement, comment en faire une expérience formidable maintenant. .”
TSEDAL NEELEY : Si vous considérez le bureau comme un outil, comme je l'ai mentionné plus tôt, vous décideriez : "Quand devons-nous utiliser cet outil ?" Dire aux gens qu'ils viennent juste trois jours par semaine juste pour être là, c'est moins utile. Mais pour dire en fait : « Nous viendrons au bureau pour faire ces tâches particulières, pour travailler sur ces problèmes », ou : « Une fois par mois, nous passerons quatre, cinq heures ensemble pour faire ça. Vous devez juste réfléchir à ce que vous voulez faire lorsque vous faites venir des gens. Il pourrait s'agir du travail de tableau blanc côte à côte que vous voudrez peut-être faire. C'est le problème, Adi, il vous suffit de penser aux occasions qui amèneront les gens et de demander aux membres de votre équipe. Ils sauront. Ils sauront.
Cela ne devrait pas être quelque chose que les managers et les dirigeants vont dans un coin et imaginent, et se présentent et imposent. Vous obtiendrez de bonnes idées des gens et vous apprendrez que beaucoup de jeunes veulent être au bureau plus que d'autres. Et puis il faut s'assurer que quand les jeunes entrent au bureau, les autres sont là. Soit dit en passant, quand je dis jeune, je ne parle pas seulement de la jeunesse. Mais ceux qui sont plus tôt dans leur carrière, ils veulent plus de contact avec les autres. Mais les faire venir alors que personne d'autre n'est là pour les aider à apprendre par procuration ou dans l'ombre, c'est futile. Il y a donc une certaine coordination qui doit avoir lieu là-bas. Cela a-t-il du sens?
ADI IGNATIUS : C'est logique. Vous avez parlé un peu de la technologie au bureau. Je ne pense pas qu'aucun d'entre nous ne soit satisfait des ressources technologiques dont nous disposons actuellement, d'autant plus que nous essayons de faire quelque chose d'hybride. Ce n'est pas livré. Voyez-vous des technologies, et peut-être que certains employeurs utilisent des technologies qui comblent ce fossé, qui sont peut-être dans notre avenir à tous une fois que nous y aurons accès ?
TSEDAL NEELEY : C'est intéressant parce que ce sont toutes des technologies existantes, mais vous devez vous assurer qu'elles s'adaptent à la pièce dans laquelle vous vous trouvez. Vous m'avez déjà entendu dire cela à plusieurs reprises, Adi, à vous et au-delà, que le travail à distance n'est pas nouveau, le travail hybride n'est absolument pas nouveau, le travail global n'est pas nouveau. Il y a eu tellement de réunions où certaines personnes viennent par vidéoconférence dans des environnements de travail mondiaux. Nous avons donc beaucoup de connaissances. En termes de technologie, ce sont toutes des technologies existantes, mais elles doivent être utilisées.
Ce que je vois, c'est que les gens ne les reçoivent pas. Ils ne les achètent pas. Ils n'achètent pas des écrans suffisamment grands. Ils n'entrent pas dans leurs salles de conférence avec leurs ordinateurs portables. Ils ne comptent que sur les caméras. Vous avez besoin de plus de caméras, vous avez besoin de plus d'écrans, vous avez besoin de plus d'ordinateurs portables. Et surtout, vous avez besoin d'un processus clairement articulé que tout le monde suit. Si je me présente avec mon ordinateur portable pour participer à une réunion hybride et que cinq personnes ne le sont pas, cela ne fonctionne pas. Vous devez simplement vous assurer que vous avez mis en place le bon processus pour que ces réunions hybrides fonctionnent.
ADI IGNATIUS : La dernière question que je vais poser, et nous en avons beaucoup parlé dans les épisodes récents, concerne le métaverse. Vous savez, d'un côté c'est une punchline. D'autre part, il s'agit d'utiliser les technologies. Utiliser AR, VR, hologrammes, peu importe, pour interagir plus efficacement, surtout lorsque nous ne sommes pas dans la même pièce. Est-ce sur votre radar à ce stade?
TSEDAL NEELEY : J'observe curieusement. Vous savez, c'est intéressant. Et je ne sais pas si c'est ainsi pour vous et pour les nombreuses personnes qui sont avec nous : que nous sommes en quelque sorte dans cet espace pivot, la crypto-monnaie, le métaverse, la révolution du travail à distance. Il se passe tellement de choses et tellement de changements. Je fais donc très attention. Je suis très curieux. Nous voyons déjà la réalité augmentée s'imposer dans les modes de formation et d'apprentissage. Nous voyons beaucoup de choses entrer dans divers secteurs. Et finalement, il pourrait être possible que le métaverse soit quelque chose de beaucoup plus saillant. Probablement pas immédiatement, mais avec le temps.
Il y a deux phénomènes que j'évoquerai très rapidement. L'un est le fait que les gens ne peuvent plus voyager comme avant. Les visites virtuelles de sites et d'espaces de fabrication par exemple deviennent de plus en plus importantes. Alors, y a-t-il des moyens d'obtenir ces types d'expériences pour les personnes utilisant certaines de ces technologies émergentes, c'est une question importante.
Une autre chose que je vois, c'est ce phénomène de bricolage. Les gens veulent plus de contrôle sur les outils qu'ils utilisent, non seulement du point de vue de l'achat et de la mise en œuvre, mais ils veulent utiliser leurs propres portails. Ils ne veulent pas compter sur des tiers ou d'autres experts en interne. Le bricolage est un autre domaine que certaines de ces technologies émergentes pourraient éventuellement prendre en charge. Je ne vois pas de changements immédiats, mais je fais attention avec les deux yeux grands ouverts et beaucoup de curiosité.
ADI IGNATIUS : Incroyable. Tsedal, je veux te remercier d'être dans l'émission. Je ne peux pas imaginer quelqu'un avec qui je pourrais avoir une meilleure conversation sur tous ces sujets, alors merci encore.
TSEDAL NEELEY : Merci.
