L'innovation ne marche pas - elle appelle Cadence

Point de vue: l'innovation ne marche pas - elle appelle Cadence

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«Aucune réponse n'existe dans ces murs."Il s'agit d'un mantra enseigné dans le Corps d'innovation de la National Science Foundation, ou I-Corps.La déclaration semble simple, mais sa gravité est profonde.Le programme I-CORPS enseigne aux universitaires et aux entrepreneurs sur les techniques de démarrage Lean et comment ils peuvent être utilisés pour risquer une startup bien avant des années et des millions de dollars sont dépensés.

Les leçons de I-Corps ainsi que de nombreuses autres personnes de la communauté de startup Lean sont normatives pour l'innovation et l'acquisition modernes de la défense, et peuvent fournir des informations à l'armée et à l'écosystème d'acquisition militaire plus large.

La première leçon est peut-être que l'innovation devrait résoudre un problème.Une vue cynique pourrait suggérer que le déploiement d'un nouveau système d'armes n'a rien à voir avec une méthode de démarrage Lean Silicon Valley.On pourrait affirmer que les systèmes d'armes tiennent leurs propres écosystèmes et objectifs uniques.Cependant, résumer tous les facteurs compliqués et le problème nu reste.La magie des cadres d'innovation moderne se révèle quand on considère le système d'armes comme une réponse à un problème client, qui dans ce cas se trouve être un problème militaire.

Compte tenu du récent lancement surprise de la plate-forme de livraison hypersonique chinoise, c'est avec un sentiment d'ironie que dans l'écosystème de l'innovation technologique, un succès en petits groupes est appelé «Escape Velocity."Cependant, ce terme basé sur le u.S.Le programme lunaire suggère l'état d'esprit dans l'écosystème de l'innovation civile.

Escape Velocity est le concept que l'innovation, soit par son mérite ou son exécution, ne peut être égalée par les forces du marché, les concurrents ou autrement.Cette approche permet une innovation révolutionnaire, les révolutions de l'innovation qui sont «l'innovation en capital-i» et donnent un avantage si profond que la concurrence le considère comme insurmontable.

Considérez maintenant une application spécifique telle que le feu d'artillerie de précision à longue portée.Le client, le propriétaire de l'espace de bataille, a plusieurs problèmes à résoudre.Il doit engager efficacement l'adversaire plus tôt et avant que l'adversaire puisse engager le propriétaire de l'espace de bataille.De plus, le propriétaire a besoin de précision en raison du principe de l'économie de la force.Cet ensemble de problèmes n'est pas nouveau.C'est plutôt celle que tout commandant connaîtrait.Par exemple, Mehmed le Conquérant l'aurait fait face alors qu'il visait sa grande artillerie sur les murs fortifiés de Constantinople.Cet avènement a représenté une innovation Capital-I: une défaite fiable de la fortification par l'artillerie.

Au fil du temps, les innovateurs et les fonderies ont rencontré ce problème d'attaque de défense avec des canons plus grands, des murs plus épais, de nouvelles formulations de poudre et des défenses angulaires, pour n'en nommer que quelques-uns.Ce modèle d'innovation incrémentiel a poursuivi le développement des canons pendant près de 450 ans jusqu'à ce qu'une autre innovation de Capital-I se produise avec le développement français du mécanisme de recul hydro-pneumatique.Cette innovation a changé de combat à l'avenir.Les commandants pouvaient mettre rapidement et avec précision plus de tours sur la cible que jamais et monter de manière fiable sur les plates-formes mobiles.

Cette innovation a conduit à de nouveaux développements dans les incendies de précision à longue portée et l'armure qui n'ont jamais été possibles auparavant.

Cela a changé le visage de la bataille tel que nous le connaissons aujourd'hui.

Alors que l'espace de bataille a évolué considérablement entre les deux conseils, les deux ont représenté l'innovation de Capital-I et ont façonné le combat ultérieur.

Les deux avaient des ensembles de problèmes que les commandants et les innovateurs ont résolus en appliquant des pratiques nouvellement disponibles activées par la technologie.Lorsqu'on lui a demandé quel était le problème pour les deux cas, il est probable qu'un commandant aurait déclaré qu'il s'agissait en effet d'incendies de précision à long terme.Aucune invention n'aurait probablement existé si les innovateurs n'avaient pas intégré les pratiques et les technologies en dehors de leurs capacités militaires connues.

Ils n'ont pas inventé quelque chose de complètement de rien.Ils ont plutôt synthétisé une nouvelle application - en l'occurrence une application militaire.L'innovation n'a pas marché, mais plutôt appelé Cadence, et les commandants n'avaient d'autre choix que d'écouter.

Indépendamment de ce que les innovateurs de la défense du cadre d'innovation Lean, il y a un élément commun dans tous les cadres civils qui est instructif à suivre.Tous les cadres adoptent cette approche de problème pour comprendre et sympathiser avec le problème du client.Qu'il s'agisse de «travaux à faire», «proposition de valeur unique» ou simplement «problème», cela n'a pas d'importance.

C'est l'empathie avec le problème du client qui compte - entrer dans son espace de travail et ressentir le problème du client de première main.Cela nécessite l'humilité de l'innovateur pour comprendre que leur solution peut ne pas résoudre le problème.

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— eel patter Fri Jun 11 00:35:22 +0000 2021

Poser une solution et rechercher un problème est appelé ajustement de la solution et résout rarement le problème aussi efficacement qu'une approche de reprise pure.

Ces cadres abstraitent le problème des contraintes connues.Une abstraction comme celle-ci permet aux innovateurs de regarder l'ensemble de problèmes sans les ancres ou les distracteurs de ce qui a été fait auparavant.Cela aide à surmonter le biais de statu quo.L'innovation peut se produire avec un biais de statu quo, mais elle a tendance à être incrémentielle et sûre - aucune raison de perturber ce qui a été fait dans le passé.Cependant, pour l'innovation de capital-i, le biais de statu quo doit être minimisé.

Comme Steve Blank l'a écrit dans le manuel du propriétaire de la startup et Dan Olsen l'a souligné dans le livre de jeu du produit Lean - et maintenant entièrement incorporé dans le programme I-Corps - il n'y a pas de réponses dans ces murs.Pour vraiment comprendre un problème, les innovateurs doivent parler aux clients.

Qu'est-ce que cela signifie pour l'armée et la défense?Qui est le client?

Définir le client n'est pas facile.Premièrement, il est important de comprendre ce qu'est un client.Dans la définition classique, c'est celui qui échangera quelque chose de valeur pour un produit ou un service.Dans les applications de défense, cette définition n'est pas aussi simple.On pourrait dire que c'est le contribuable qui est le client ultime de la défense, mais qui simplifie trop la définition dans un contexte de problème militaire.

Peut-être que les commandants sont le client, car ils sont ceux qui s'intéressent aux résultats produits par un système d'armes.Aux fins des applications de défense, la définition devient plus large car elle inclut probablement les soldats déploient, maintiennent et utilisent les systèmes d'armes.Ensemble, ils font tous partie de la chaîne qui réalise la valeur du système d'armes et les résultats que le contribuable souhaitait pour l'armée du pays pourrait.

En appliquant le mantra «Aucune réponse dans ces murs», ce sont ces clients auxquels les innovateurs doivent parler et comprendre leurs problèmes.L'innovateur doit chercher des moyens de résoudre ses problèmes dans une approche intégrée, car aucune fonction de lutte contre la guerre n'existe dans un monde en soi.Ces clients comprennent le problème réglé au niveau viscéral qu'aucun pont de diapositives PowerPoint ne peut capturer dans une salle d'information du siège.

L'aspect unique des applications de défense et de champ de bataille complique l'approche Lean pour comprendre le problème du client et fournir une solution.

Presque toutes les nouvelles pratiques activées par la technologie ont des effets à longue chaîne, que ce soit l'offre ou la commande et le contrôle.Les innovateurs de défense doivent être sensibles aux effets d'entraînement et résoudre les problèmes qui découlent d'une nouvelle innovation, que ce soit une innovation incrémentielle ou en capital-i.Ici, l'histoire est instructive.Même les grands innovateurs récents comme Steve Jobs et Elon Musk n'ont pas résolu à eux seuls tous les problèmes à longue chaîne introduits par leur innovation.C'est le but d'une équipe.

Sortir et parler aux clients révèle.Les innovateurs apprendront rapidement si les clients partagent leur perception des problèmes et, plus important encore, la vérité au sol.Il permet aux innovateurs de tester les hypothèses et de pivoter avant que des investissements coûteux dans les systèmes ou les entreprises vont trop loin.

Le soldat tactile pour tout programme est un moment révélateur qui arrive souvent trop tard en tant que développeur du système de défense trouvé lorsqu'un soldat a demandé pourquoi le système de test ne pouvait pas être aussi facile à utiliser que le téléphone du soldat.

Les innovateurs de défense devraient prendre ces cadres d'innovation modernes à cœur et engager leurs clients aussi tôt et aussi souvent que possible.Parler aux clients est autant d'art que la science.Henry Ford a plaisanté sur le célèbre: «Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide."Qu'il s'agisse d'apocryphe ou non, il stimule le fait que les innovateurs doivent considérer les commentaires des clients comme directionnels, et non comme une destination.

L'application de la science des données aux entretiens avec les clients et la recherche des thèmes et messages sous-jacents sont le nombre de grandes entreprises guident l'innovation du produit.Le centre d'appels est devenu la plus grande mine de données de ces sociétés pour les informations car elle concentre les problèmes avec lesquels les clients traitent.Un innovateur de défense peut trouver l'installation de restauration ou laver les racks tout aussi productifs.

Le déverrouillage de la valeur par l'innovation n'est pas facile.Il existe des communautés virtuelles entières en haute technologie dédiées à l'innovation et au développement de produits maigres.Cette approche de la communauté peut être instructive pour l'innovation de la défense.

L'innovation est têtue et refuse de renoncer à ses secrets à ceux qui ne sont pas disposés à travailler dur, et l'innovation ne marche certainement pas sur ordre.Il doit plutôt être cultivé.

L'industrie de la défense et les services militaires peuvent apprendre une technique précieuse pour parler avec le client pour comprendre profondément le problème du client.Cela conduira à l'innovation et au développement de solutions qui résolvent ces problèmes plus rapidement que cela se produit aujourd'hui.Car quand l'innovation appelle Cadence, nous marchons tous.Major.Ray K.Ragan est officier de réserve de l'armée, avec des visites de combat en Irak et aux Philippines et plusieurs mobilisations du monde entier.Il est actuellement un officier de l'innovation avec le 75e Commandement de l'armée et dirige l'équipe de scoutisme en Arizona Tech.

Sujets: technologies émergentes