Aller dans tout: comment un assureur a mis à jour sa pile technologique

De plus en plus d'entreprises, y compris les assureurs, reconnaissent l'impératif de mettre à jour leur technologie.Mais cela n'est certainement pas facile, et de tels projets durent souvent plus longtemps et coûtent plus cher que prévu.Dans l'interview suivante, Enrique Laso, vice-présidente exécutive des technologies de l'information de MAPFRE USA, explique pourquoi l'assureur s'est lancé dans une transformation technologique massive, comment elle a géré le risque et comment elle a abordé la gestion du changement - a finalement réussi à atteindre ses objectifs et àAmener les gens dans le voyage.

McKinsey: Qu'est-ce qui vous a incité, vous et votre équipe de direction, à entreprendre une initiative de transformation pour moderniser votre pile technologique?

Enrique Laso: la plupart des transporteurs sont, dans une certaine mesure, à prendre ces types de projets en raison d'une combinaison de facteurs: le changement dans l'industrie que nous voyons, le vieillissement des systèmes que nous utilisons et la disponibilité de plusoffrandes puissantes sur le marché.De plus, dans notre cas, nous opérons dans plusieurs États américains, et nous avons une variété de solutions et de systèmes différents.Nous devions consolider pour créer des gains d'efficacité dans nos investissements informatiques.Cette transformation était particulièrement importante dans le Massachusetts, où est situé notre siège social.Nous devions réorganiser nos processus commerciaux et permettre des opportunités de numérisation.

Nous avions reporté une telle transformation pour un certain nombre de raisons, y compris l'aversion au risque, mais il était temps de mordre la balle.Au départ, nous avions pensé à commencer par d'autres États où nous avons des entreprises plus petites, mais nous avons finalement décidé de le faire où nous pouvons avoir le plus d'impact: dans le Massachusetts.

Nous avons débattu de la façon d'approcher le projet et jusqu'où.Nous avons considéré des approches architecturales informatiques très différentes, y compris des phases séquentielles pour déployer le projet, mais nous avons finalement décidé de construire une pile de technologie complète distincte de celle qui était en activité.Pas seulement le noyau - tous les systèmes, une toute nouvelle plate-forme, comme si nous lançions une nouvelle entreprise.Je dois admettre que c'était une entreprise plus large que n'importe lequel d'entre nous ne l'aurait souhaité, mais c'était le plus efficace en termes de protection de l'entreprise contre les problèmes de mise en œuvre du projet.

McKinsey: Quels étaient les risques de ce programme?Comment avez-vous géré le développement et le déploiement pour en tenir compte?

Enrique laso: Dans un produit comme celui-ci, il existe de nombreux risques différents à considérer.Vous avez les risques traditionnels de tout projet technologique: les dépassements de budget, les retards et les difficultés avec la qualité peuvent interrompre l'opération.La perturbation des entreprises possible nous préoccupait le plus.La question était: comment pouvons-nous minimiser les risques pour notre opération dans le Massachusetts pendant la mise en œuvre et le déploiement du projet?

Nous avons également dû penser aux problèmes de données potentielles.Avec tous les systèmes hérités, vous rencontrez des problèmes de données lorsque vous convertissez.Si vous n'en êtes pas conscient et que vous ne les travaillez pas de manière proactive, ces problèmes sont amplifiés.

Considérant que tous ces risques nous ont incité à construire toute la pile de technologie avec tous les systèmes complètement autonomes.Il est plus facile de gérer les risques avec quelque chose de plus ou moins indépendant des systèmes en fonctionnement.Cela nous a permis de gérer les risques du projet lors de la construction et des tests, puis de gérer les principaux risques commerciaux dans le déploiement.

Nous avons conçu les nouveaux processus métier, nous avons mis en œuvre les nouveaux systèmes et nous l'avons testé le mieux que nous puissions.Nous avons géré toutes ces activités techniques, ainsi que ce que nous appelons la «préparation à la transformation»: un effort de gestion du changement et de formation important et ciblé.Pendant ce temps, nos propriétaires de produits ont fait un excellent travail contenant autant que possible la portée, sachant que le projet était déjà énorme.

Nous sommes allés en ligne avec le premier segment d'agents avec l'un de nos produits automobiles en mai 2020.Puis tout au long de l'été, nous avons ouvert les nouveaux systèmes à plus de segments d'agents et de nouveaux produits afin qu'à la fin du mois d'août 2020, toutes les nouvelles entreprises étaient produites avec les nouveaux systèmes.En septembre, nous avons commencé la conversion des politiques sur le renouvellement.Donc, le déploiement a été un processus, et nous le terminons maintenant.

McKinsey: Quels choix technologiques avez-vous dû faire?

Enrique Laso: Parce que nous ne mettons pas seulement à jour la plate-forme principale, nous avons dû faire un certain nombre de choix technologiques.Nous avons examiné tous les systèmes existants, y compris le noyau et ce que nous appelons les «applications satellites», pour déterminer si nous allions les remplacer ou les mettre à niveau, et nous avons fini par remplacer la plupart d'entre eux.

Dans tous ces cas, nous avons dû prendre la décision traditionnelle de l'achat contre la construction et, dans la mesure du possible, nous avons essayé d'acheter.Nous étions très sélectifs sur les zones dans lesquelles nous allions construire un système.Et nous mettons beaucoup d'accent sur la couche d'intégration parce que nous savons à quel point c'est important.Si vous n'obtenez pas la couche d'intégration dès le début, cela peut créer des problèmes importants.Si vous pouvez bien faire les choses, c'est un gros avantage et devient un atout clé pour l'avenir.

Dans la mesure du possible lors de la prise de ces décisions, nous avons adopté des solutions SaaS [logiciel en tant que service].Même les parties de la couche d'intégration que nous avons développée en interne, nous l'avons fait d'une manière qui peut être déployée facilement dans le cloud.Pour le noyau lui-même, il n'y avait pas d'offre de SaaS solide mature à l'époque que nous pensions pouvoir adopter pour l'ampleur du projet, nous avons donc finalement décidé de faire une mise en œuvre sur place.

Aujourd'hui, je ne pense pas que vous puissiez faire ce type de projet sans considérer le cloud.

McKinsey: Quels ont été les plus grands défis auxquels vous avez été confrontés et comment les avez-vous abordés?

Enrique Laso: Le défi le plus évident était le volume du projet.Il fallait que beaucoup devaient être modifiés, affectant tout, de l'agent sur la ligne de front à la passerelle utilisée pour les paiements.

Un défi au tout début a été d'intégrer l'entreprise et le personnel informatique pour créer une seule équipe.Il ne faisait aucun doute que c'était une entreprise d'entreprise, et nous devions constituer une seule équipe comprenant des architectes d'entreprise et des professionnels de l'informatique pour gérer le projet et tout rassembler.Construire ce niveau de confiance et coordonner l'interaction entre les gens prend du temps, mais si vous pouvez le retirer, cela fonctionne fantastiquement.Dans notre cas, nous avons eu la chance d'avoir les bonnes personnes qui savaient comment faire cela et qui ont montré un niveau d'engagement et de détermination incroyables.

J'ai particulièrement apprécié la discipline et la continuité que les équipes commerciales ont montré pour faciliter la mise en œuvre et éviter la rampe rampante, ce qui peut être incroyablement dommageable en termes de planification et de coûts.La flexibilité des équipes pour s'adapter au fur et à mesure que les choses ont changé étaient essentielles.

Enfin, il était difficile de maintenir l'élan et la motivation sur une période aussi longue et stressante, en particulier lorsque la pandémie a frappé pendant les phases critiques finales de la mise en œuvre et du déploiement.Bien que c'était un défi, c'était heureusement une réussite aussi.

Comme vous le voyez, les défis ne sont pas autant liés à la technologie qu'à la composante humaine, qui se produit fréquemment dans ces types de projets.Dans notre cas, je ne pouvais tout simplement pas être plus fier de la façon dont notre organisation - à tous les niveaux - se réjouit à l'occasion.

McKinsey: À propos de cette composante humaine: Qu'avez-vous spécifiquement fait pour garder les gens engagés tout au long du processus?Quelle a été votre approche de la gestion du changement?

Enrique laso: De loin, la partie la plus importante d'un projet comme celui-ci est la gestion du changement - réalisant le changement dans le travail des gens.C'est difficile, en particulier lorsque les systèmes que vous remplacez - et, plus important encore, les processus métier que vous modifiez - sont en place depuis de nombreuses années.Les gens comprennent leur travail à travers ces systèmes.Changer tout ce qui prend du temps et des efforts;Vous devez gagner des gens.

C'était une entreprise d'entreprise, donc tout le monde - absolument tout le monde dans l'entreprise - n'a pas eu besoin d'être à bord.Les faire entrer à bord était un effort très délibéré, et je pense que c'était l'une des clés de notre succès.Dès le début, l'équipe dirigeant notre effort de réalité de transformation était très communicative.Ils ont créé des laboratoires où les gens pourraient commencer à voir à quoi ressemblerait le nouveau système et comment il par rapport à l'ancien système.Ils ont écrit de nombreux articles pour décrire le nouveau système.Ils ont organisé des foires pour générer une sensibilisation et un élan positif.Ils ont dirigé plusieurs efforts de formation.Je leur donne beaucoup de crédit pour la façon dont ils ont mobilisé l'organisation pour garantir l'adoption de la nouvelle plateforme.

Compte tenu de l'ampleur de cette entreprise, nous devions également avoir tout le soutien de notre organisation mère, le groupe Mapfre, non seulement pour sécuriser l'investissement sur le projet mais aussi pour soutenir la technologie, car notre expérience est une référence importante pour d'autres projetsSemblable à celui-ci.Nous voulions pouvoir appliquer tous les apprentissages de ce grand projet aux projets à petite échelle que nous faisons dans d'autres géographies.

En dehors de cela, dans la mesure du possible, nous avons essayé d'attribuer des gens à travailler sur le projet à temps plein.Parce que l'entreprise était toujours en cours d'exécution, nous voulions empêcher les gens d'être trop fins sur différentes initiatives.Bien que nous ayons le soutien de vendeurs très solides et engagés, nous n'avons pas embauché de nouvelles personnes pour gérer le projet.L'équipe qui a géré le programme était complètement dotée de l'intérieur.Et l'entreprise a habilité l'équipe, de sorte que les propriétaires de produits et les prospects techniques étaient ceux qui prenaient la plupart des décisions, même lorsque nous choisissons les solutions techniques.Il y avait un modèle de gouvernance très bien défini et structuré pour le projet, bien sûr, mais la clé était que ces équipes étaient habilitées et soutenues par la direction.Les gens ont estimé qu'ils faisaient partie de la construction de quelque chose de grand et d'important pour l'entreprise.

McKinsey: Quels ont été les résultats de la transformation?Avez-vous atteint vos objectifs?

Enrique Laso: Avant le lancement du projet, pendant le processus d'approbation et de brainstorming, nous avons organisé plusieurs ateliers pour essayer d'anticiper les résultats de ce projet.Nous ne recherchions pas nécessairement un seul retour sur investissement financier, mais comme nous transformions les processus métier et permettant de nouvelles capacités numériques, on s'attendait à ce que l'entreprise bénéficie de l'effort.Nous avons eu des conversations sur les types de synergies ou d'efficacité que nous gagnerions et les nouvelles capacités que nous développons.

En termes de coûts technologiques, l'analyse de rentabilisation a été définitivement respectée, mais nous étions probablement trop optimistes quant au moment où les résultats commerciaux seraient atteints.Nous avons sous-estimé la complexité et les difficultés pendant la période de conversion, car les gens utilisent les deux plates-formes - les clients existants de l'ancienne plate-forme tandis que de nouveaux clients et politiques sur le renouvellement entrent dans la nouvelle plateforme.Une fois que nous aurons traversé cette période de transition, je pense que l'efficacité acquise sera plus élevée que ce à quoi nous nous attendions.Il est également beaucoup plus facile et plus rapide de lancer de nouveaux produits ou d'activer de nouvelles fonctionnalités avec le système mis à jour que dans le passé.De plus, les compétences acquises par notre équipe nous ont mis dans une bien meilleure position pour relever de nouveaux défis.

Nous avons raté notre date d'implémentation cible d'un seul mois.Compte tenu de l'impact de Covid-19, qui nous a frappés vers la fin du projet, manquant que Target n'était pas surprenant.Plus important encore, nous avons réussi à déployer le projet dans le délai qui était initialement prévu.Donc, à cet égard, le projet a été très réussi.

Je pense que notre réussite était possible parce que nous avions une bonne gestion et planification de programmes, mais cela ne vous mènera que jusqu'à présent.Dans un projet de cette ampleur et sur une si longue période de temps, vous devez être en mesure de vous adapter aux nombreux changements de circonstances.Je ne dirais pas que nous suivons strictement une technique agile particulière, mais dans le projet dans son ensemble, nous avons certainement adopté des principes agiles et avons travaillé pour être flexible chaque fois que possible.L'engagement des gens et le travail acharné ont fait le reste - et, au crédit de notre équipe, cela a fonctionné.

McKinsey: Quelle est la prochaine étape?

Enrique laso: ce n'est que le début.Nous aimons penser que c'était le produit minimum viable que nous pourrions lancer et qu'il y a encore beaucoup de travail que nous pouvons faire en plus.Nous voyons que ce type d'amélioration est beaucoup plus réalisable maintenant que dans le passé.La première étape consiste à stabiliser l'ensemble du système et à continuer à se tenir debout dans les États dans lesquels nous opérons.Nous ajouterons également de nouveaux produits et migrerons vers le cloud.

La mise en œuvre des nouveaux systèmes de base a été un changement massif, mais c'est juste la fondation.La grande différence à l'avenir proviendra probablement de la composante de données de notre entreprise.Donc, améliorer nos capacités d'analyse avancée et opérationnaliser de nouveaux algorithmes pour mieux servir nos clients est notre prochaine frontière.