API: L'ingrédient secret pour le saut technologique massif d'une entreprise

En 2017, Emirates NBD Group, l'un des principaux groupes bancaires au Moyen-Orient, en Afrique du Nord et en Turquie (MENAT), a été confronté à une demande toujours croissante des clients pour fournir des produits et services numériques innovants sur un marché hautement compétitif.À cette époque, le groupe bancaire avait de solides idées commerciales pour prospérer même si sa concurrence augmentait, mais sa livraison informatique avait atteint la capacité, donc elle ne pouvait pas mettre toutes ses idées en pratique.La société a donc décidé d'exécuter une refonte complète de son infrastructure informatique et de ses fonctions parallèles.

Dans cette interview avec Henning Soller de McKinsey et Timo Mauerhoefer, Neeraj Makin d'Emirates NBD, chef de la stratégie internationale et de groupe, et Saud Al Dhawyani, directeur de la technologie, expliquez comment la banque a conçu, accéléré et mis en œuvre sa transformation informatique en utilisant en utilisantLes interfaces de programmation d'applications (API) pour accélérer simultanément la modernisation technique et permettre de nouvelles idées commerciales au fil du temps.

McKinsey: Dites-nous ce qui a inspiré Emirates NBD Group à entreprendre sa transformation informatique en 2017.

Neeraj Makin: Nous opérons sur des marchés très compétitifs et avons été confrontés à une demande croissante de solutions numériques pour nos clients.Bien que, à l'époque, nous étions considérés dans la région comme un leader des solutions numériques et de la technologie, notre technologie était complexe.

Nous avions plusieurs piles technologiques différentes, et l'intégration entre nos plates-formes informatiques était compliquée, ce qui nous a ralenti et apporté des modifications à notre technologie très coûteuse.Nos plates-formes informatiques de base n'étaient pas alignées dans nos différents emplacements, provoquant un travail redondant.La haute direction n'était pas sûre si ces emplacements resteraient rentables.

De plus, nous avions externalisé de nombreuses capacités informatiques clés, comme nos ingénieurs informatiques.Dans cette configuration, nous n'avons pas pu réagir à la demande croissante de solutions numériques, telles que les voyages de clients numériques de bout en bout, sans parler de la technologie bancaire innovante, tels que les offres de produits basées sur l'analyse avancée.Nous avons conclu que nous devions transformer notre technologie pour surpasser nos concurrents et rester un leader du numérique et de la technologie.

McKinsey: En quoi votre transformation est-elle différente des transformations technologiques des autres entreprises?

Saud Al Dhawyani: Une différence clé était que nous avons changé tout en lui en parallèle.Alors que de nombreuses organisations se concentrent, par exemple, une migration du système de banque de noyau ou une adoption de cloud ou une expérience avec des équipes agiles, nous avons décidé que pour effectuer un véritable saut quantique, nous devions tirer chaque levier en elle et transformer pleinement notre technologie de base.

Nous avons mis à niveau notre architecture informatique en modernisant les plates-formes informatiques clés et en simplifiant leur intégration.Nous avons optimisé notre infrastructure informatique en construisant la première plate-forme de cloud privé de la région, et nous avons modernisé notre structure organisationnelle, qui a permis un modèle d'exploitation agile.Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là.S'appuyant sur la refonte de notre technologie de base, nous avons développé de nouvelles capacités numériques, telles que la robotique, l'automatisation intelligente et l'analyse avancée, pour générer la valeur commerciale complète de notre transformation.

Changer essentiellement tous les éléments de celui-ci en parallèle est un effort complexe, ce qui est la raison pour laquelle de nombreuses autres organisations séquencent les initiatives sur une période plus longue.Cependant, à la lumière de l'augmentation de la concurrence, nous devions être rapides et terminer notre transformation en quatre ans.Pour changer notre domaine informatique en parallèle, nous avons dû concevoir soigneusement une architecture modulaire avec des couches distinctes et découpler nos plates-formes de base dans les étapes initiales via des API.

Compte tenu de la complexité de cette transformation, nous savions que nous devions améliorer et échanger considérablement notre talent existant - c'est une autre différence clé par rapport aux autres transformations.Nous n'avons pas commencé aucune initiative technique avant d'avoir eu une masse critique de talents nouveaux et révolus en place.

McKinsey: Quel rôle les API jouent-elles chez Emirates NBD?

SAUD AL DHAWYANI: En 2017, avant de lancer notre transformation technologique, nous avions peu d'API non standardisés.Aujourd'hui, les API sont au cœur de notre architecture informatique et jouent un rôle important dans notre stratégie numérique.Notre stratégie est construite autour de trois éléments clés qui sont au cœur de notre architecture centrée sur l'API (exposition).

Le premier élément est appelé sahab, signifiant «nuage».Il s'agit d'une plate-forme privée entièrement automatisée qui est la plate-forme fondamentale sur laquelle toutes nos applications fonctionnent.La seconde que nous appelons Bawaba, qui signifie «porte».Il s'agit de notre plate-forme API à l'échelle du groupe, qui gère plus de 800 microservices et relie nos canaux, applications et plate-forme de données.Il comprend également notre portail de développeurs.Le troisième est notre plate-forme d'entreprise, que nous appelons Manara, qui signifie «phare».Manara permet un échange de données en temps réel entre les applications, une caractéristique clé que nous n'avions pas dans le passé.

Avec ce passage radical vers les API, nous avons considérablement augmenté notre efficacité et notre efficacité d'administration.Par exemple, la productivité de nos escouades agiles a considérablement augmenté après avoir lancé notre portail de développeur interne, qui permet aux utilisateurs de rechercher et de gérer facilement toutes nos API.Cela réduit considérablement les efforts d'intégration entre les différentes équipes et applications et diminue la duplication des fonctionnalités en permettant une réutilisation à grande échelle.

Les API étaient cruciales pour notre transformation car elles nous ont permis de modulariser notre succession informatique et de moderniser certaines de nos plates-formes informatiques principales, telles que notre plate-forme informatique de paiement et notre plateforme informatique de financement commercial.Nous avons maintenant presque la même «base de code» pour toutes les entités et emplacements et pouvons ajouter efficacement de nouvelles fonctionnalités.Cela nous rend également plus flexibles sur nos marchés internationaux, où notre croissance était historiquement limitée par nos capacités technologiques.

Un exemple spécifique de la façon dont notre architecture basée sur l'API crée directement la valeur commerciale est de nos actifs de vente au détail.En utilisant des API, nous serons en mesure d'accéder et d'intégrer différentes capacités et informations back-end pour fournir un moyen facile à nos clients d'utiliser nos principaux produits et services de vente au détail, tels que des prêts, des cartes et des hypothèques, de manière en libre-serviceen ligne.Les API nous permettent désormais d'offrir instantanément des cartes de crédit à nos clients, tandis que ce processus nécessitait de nombreux chèques et avis manuels.Grâce à notre architecture modulaire, nos actifs de vente au détail seront également disponibles pour toutes nos entités et emplacements juridiques.

Du point de vue des entreprises, les API ont permis plusieurs initiatives commerciales stratégiques.En 2019, nous avons lancé WhatsApp Banking pour nos clients en quelques semaines.Aujourd'hui, nous avons 100 000 utilisateurs abonnés pour Emirates NBD et 50 000 pour Emirates Islamic, et nous avons vu environ un million d'interactions au cours des 12 derniers mois.Nous avons maintenant également une équipe d'écosystème et d'API dédiée qui identifie de nouvelles opportunités commerciales activées en mettant nos données, produits et services disponibles via API.

McKinsey: Pouvez-vous nous donner un exemple?

Neeraj Makin: Bien sûr.Nous collaborons avec le Département de l'économie et du tourisme (DET) sur un projet de blockchain pour s'approvisionner en licences.Bien que la blockchain soit la plate-forme sous-jacente qui fournit une seule source de vérité des entreprises vérifiées ainsi que des données et documents individuels, nous pouvons interagir avec lui via les API que nous construisons sur Bawaba.Ces API permettent à nos petites et moyennes entreprises et clients d'entreprise de consommer cette capacité en tant que service.Cela s'aligne sur notre philosophie de construction une fois, tandis que les API permettent la réutilisabilité.

Nous avons également soutenu Noqodi, l'un des principaux fournisseurs de solutions technologiques en ligne dans le monde arabe, avec des capacités de traitement des transactions en temps réel pour permettre l'efficacité opérationnelle lors du paiement de ses marchands et clients.Nous avons mis en œuvre trois services clés en tirant parti de nos API sur Bawaba.Premièrement, le transfert de fonds, qui permet aux clients de transférer de l'argent entre les comptes NBD Emirates localement et internationaux.Deuxièmement, l'historique des transactions, qui donne aux clients l'accès à une liste des transactions récentes.Et troisièmement, une demande de statut de transaction, par laquelle les clients peuvent obtenir des détails récents d'une seule transaction.

McKinsey: Comment avez-vous abordé votre transformation d'API?

Saud Al Dhawyani: Nous avons commencé par concevoir notre plan d'architecture cible basé sur les trois plates-formes de base.Nous avons visé une approche pour intégrer ces plateformes via des API et standardiser notre gestion des API pour deux raisons principales: d'abord, pour éviter de créer une intégration complexe, ou «architecture spaghetti», comme nous l'avons fait dans le passé, et deuxièmement,Plus flexible et capable d'étendre notre technologie en offrant à certaines plateformes un moyen plus rapide et plus efficace d'échanger des informations et des données, ou en intégrant de nouvelles solutions de tiers, tels que les FinTech.

Pour hiérarchiser nos API, nous avons structuré les services existants que nous avions sur notre Bus de service d'entreprise (ESB) dans des domaines bancaires standard, tels que le client et le produit.Nous avons également priorisé certaines API non bancaires comme «courantes» ou «l'engagement des canaux», telles que les campagnes, les offres et les fonctionnalités de reconnaissance des caractères optiques (OCR).

Nous avons ensuite priorisé les services en fonction de la pertinence de notre transformation, c'est-à-dire que lorsque nous aurions besoin de découpler chaque plate-forme informatique pour stimuler la modernisation, ainsi que sur leur niveau de complexité.Sur la base de ces critères, nous pourrions mieux comprendre quel serait l'effort global de «l'api-zing» notre architecture informatique.Ensuite, nous avons commencé à décrire le modèle d'exploitation et la gouvernance, en plus de détailler la taxonomie, les normes et les directives de l'API.Enfin, nous avons décidé de la solution technologique pour la plate-forme de gestion d'API et d'autres composants pertinents et avons commencé la première preuve de concept.

McKinsey: Comment avez-vous pris de l'élan à ce stade?

Saud Al Dhawyani: Nous avons décrit l'importance et le potentiel des API pour la technologie et les entreprises à notre gestion et nous avons consacré une partie importante du budget.Nous avions un financement initial qui était suffisant pour jeter les bases technologiques, définir les normes et politiques requises et migrer tous nos services de l'ESB hérité aux microservices accessibles via nos API standard.Nous avons maintenant environ 800 microservices disponibles.

Cette fondation nous a permis d'établir trois équipes agiles qui ont travaillé uniquement sur la construction d'API dans les différents domaines.Nous avons lancé nos efforts d'API en organisant plusieurs séances de sensibilisation à l'API, et nous faisons également connaître nos collègues commerciaux pour aider nos employés à comprendre les opportunités.

Pour conduire l'adoption d'API, il a été crucial de mettre en œuvre un portail de développeur convivial avec une bonne documentation et des fonctionnalités de recherche suffisantes.Nous avons recherché les meilleures pratiques à travers le monde.De plus, nous avons investi dans la formation de nos développeurs pour les familiariser avec le portail des développeurs et avec les directives et les normes de l'API dès le début.Nous voulions poser les bonnes fondations afin que nous puissions facilement évoluer lorsque le moment était venu.

Après les petits succès initiaux avec les cas d'utilisation interne et certains externes, la demande d'entreprise a augmenté de manière significative.Ils voulaient des API supplémentaires - et ils le voulaient rapidement, nous avons donc créé un processus de budgétisation et de hiérarchisation agile pour répondre à la demande accrue.

McKinsey: Quels ont été les plus grands défis?

Saud Al Dhawyani: L'un de nos plus grands défis a été d'obtenir le bon talent pour conduire notre approche API.Repenser complètement l'architecture d'intégration, mettre en place une plate-forme de gestion d'API et un portail de développeur, et la priorité en continu de l'arriéré API initial sont des tâches très complexes.D'une part, nous avions besoin d'ingénieurs expérimentés qui connaissaient les détails technologiques, et d'autre part, nous avions besoin de propriétaires de produits expérimentés pour garantir un laser sur les bonnes priorités.

Au début, il y avait plusieurs préoccupations concernant la possibilité de développer les talents requis à Dubaï, car les talents technologiques ne sont pas facilement disponibles.Cependant, nous avons réussi à le faire grâce à une combinaison équilibrée d'embauche et de développement de notre talent existant.Un élément clé de notre succès a été d'établir des voyages d'apprentissage dédiés aux différents rôles dont nous avions besoin avec une combinaison de cours internes et externes ainsi que des programmes de certification.

Plus tard dans notre voyage, nous avons été confrontés au défi d'augmenter la productivité de nos équipes API Agile.Lorsque nous avons commencé, il était acceptable pour nos équipes de livrer une API dans des sprints de deux à trois semaines.Cependant, pour suivre notre feuille de route, nous devions augmenter considérablement notre productivité.Nous avons exploité les outils d'automatisation DevOps pour optimiser l'intégration et maintenir le déploiement et la livraison continus et doublé notre sortie d'API.

McKinsey: Y a-t-il quelque chose que vous feriez différemment si vous recommencez?

Saud Al Dhawyani: Bien que notre approche de regroupement et de prioriser les services ESB existants ait été un bon point de départ pour limiter notre portée initiale, je ne suivrais pas cette approche sans restrictions.Au lieu de cela, je passerais plus de temps à détailler la conception cible des domaines et à évaluer plus en détail quelles API permettent la valeur commerciale la plus élevée, bien que cela ne signifie certainement pas une réduction des coûts d'intégration informatique.Je tirerais également parti des cadres existants, tels que le Banking Industry Architecture Network (BIAN), autant que possible pour mieux identifier et hiérarchiser les API qui ont une valeur commerciale plus élevée.

McKinsey: Quels sont les avantages de vos efforts d'API?Comment les quantifiez-vous?

NEERAJ MAKIN: Nous avons en conséquence permis à plusieurs initiatives commerciales stratégiques.Un exemple est notre intégration numérique, qui est disponible sur les téléphones mobiles pour le libre-service et via la tablette pour obtenir de l'aide dans nos succursales.Nous avons intégré plus de 100 000 clients avec notre nouveau processus, faisant jusqu'à 85% avec un traitement droit en moins de dix minutes.

Nous avons également mis en œuvre plusieurs cas d'utilisation de données et d'analyses réussies qui stimulent nos performances commerciales.Par exemple, grâce à notre architecture basée sur l'API, nous avons pu lancer un nouveau portail bancaire d'entreprise et institutionnel - nous appelons les affaires informatiques en ligne - qui est alimentée par des données en temps réel.Avec cet outil, nous pouvons offrir à nos clients d'entreprise un aperçu instantané de leurs paiements, des lettres de crédits ouvertes, et plus encore - un service qui est inégalé dans la région.

McKinsey: Quels facteurs de réussite clés les autres organisations devraient-ils rechercher lors de leur entrée dans leurs propres voyages d'API?

Neeraj Makin: En réfléchissant à la transformation de l'API d'Emirates NBD, nous pouvons clairement voir trois facteurs de réussite.La première consiste à définir une stratégie d'API claire, visant à maximiser le nombre d'API aussi rapidement que possible et à conduire l'adoption avec un portail de développeur API convivial.Deuxièmement, assurez-vous de construire les bons environnements technologiques afin de mettre à l'échelle et de maximiser efficacement la productivité de l'équipe, par exemple, en mettant en œuvre le cloud ou le DevOps.Avec les configurations d'infrastructures traditionnelles non automatisées, il est difficile de réaliser les avantages des API.Enfin, il y a du talent.Avoir les bons ingénieurs et les propriétaires de produits est essentiel pour mettre à l'échelle un écosystème axé sur l'API.Cela nécessite une combinaison équilibrée de l'embauche de nouveaux membres et de la réduction des employés existants.