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Alors que le monde est encore plongé dans les affres de la pandémie de Covid-19, les chefs d'entreprise sont occupés à réparer leurs opérations, dans l'attente d'un monde post-pandémique. Ils se retrouvent souvent tiraillés entre deux pôles opposés : l'envie d'agir et le besoin de prudence face à l'incertitude.
Même si les affaires reprennent dans de nombreux endroits, la « nouvelle normalité » est marquée par l'incertitude. Le fait que de nombreuses entreprises se retrouvent désormais à court de liquidités après près de deux ans de gestion de crise empoisonne davantage le mix. De nombreuses entreprises ont réduit leurs coûts pendant la pandémie car c'était l'un des rares outils dont elles disposaient. Mais il y a une limite à la distance à laquelle vous pouvez réduire votre chemin vers la grandeur. S'ils ont un peu d'argent de côté, la plupart pensent qu'il devrait être réservé à des transformations à gros paris, pour remettre l'entreprise sur pied. Mais une période d'incertitude prolongée n'est pas le meilleur moment pour faire des paris.
Comment les entreprises peuvent-elles surmonter leurs réticences compréhensibles et se réorienter vers l'avenir ? La question est d'autant plus aiguë que les anciens cadres de gestion éprouvés qui les ont bien servis dans un monde plus prévisible - échelle, division du travail, concentration sur la meilleure utilisation des ressources internes, etc. - sont intrinsèquement inadaptés à un monde de rebondissements inattendus. En fin de compte, vous ne pouvez pas prévoir l'imprévisible. Alors, comment les entreprises peuvent-elles se développer dans un tel climat d'incertitude ?
Des organisations aux écosystèmes
Ma conviction, basée sur mon travail de soutien aux entreprises pendant la pandémie, est que les entreprises doivent maintenant repenser et se réorganiser avant de pouvoir recommencer à se développer.
La refonte que j'ai en tête est essentiellement un changement de mentalité des « économies d'échelle » aux « économies de réseau », une distinction établie en 1998 par les économistes Carl Shapiro et Hal R. Varian. En bref, cela signifie qu'au lieu de vous concentrer sur la façon dont vous gérez vos ressources internes, vous portez votre attention sur la façon dont vous gérez vos réseaux et l'éventail complet des transactions qui s'y déroulent. Votre attention se tourne vers l'extérieur plutôt que vers l'intérieur. L'idée est que le succès n'est pas déterminé par la manière dont vous exploitez vos capacités existantes, mais par l'efficacité avec laquelle vous façonnez l'écosystème environnant.
Cette refonte devrait être suivie d'un processus de réorientation des entreprises. Cela signifie prendre des mesures dans un certain nombre de domaines différents. Les cinq questions ci-dessous peuvent aider les chefs d'entreprise à identifier où se situent ces domaines et quelles mesures ils doivent prendre pour se préparer à un retour à la croissance.
Comment exploiter la puissance des réseaux ?
Les réseaux dont je parle ici sont ce que l'on pourrait appeler des « réseaux dynamiques » étant donné qu'ils évoluent rapidement dans le temps. Les réseaux dynamiques fonctionnent de manière similaire aux types de réseaux que nous trouvons dans la nature, comme lorsque les fourmis travaillent ensemble pour construire des « ponts vivants » ou que les abeilles essaiment pour former une nouvelle colonie. La science de la complexité cherche à comprendre comment ces réseaux fonctionnent et ce qui rend leurs conceptions sous-jacentes distinctes. Avec son aide, les entreprises peuvent apprendre à appliquer les leçons de la nature à leurs pratiques commerciales.
Pour les entreprises, exploiter la puissance des réseaux signifie établir des partenariats dynamiques - des ponts vivants, si vous voulez - avec des acteurs au-delà des frontières traditionnelles de l'industrie, et potentiellement même avec d'anciens concurrents. Par exemple, une grande compagnie aérienne avec laquelle j'ai travaillé récemment a radicalement repensé la façon dont elle envisageait ses partenariats B2B et réorganisait la façon dont elle interagissait avec son écosystème. Pour y parvenir, il fallait d'abord créer une transparence au sein de l'entreprise dans laquelle les unités commerciales internes et les partenaires externes étaient responsables de chaque domaine de création de valeur au sein de la compagnie aérienne, de la planification et de la tarification à l'agrégation des données et au paiement, sur 10 canaux différents.
Mon équipe et moi avons ensuite aidé l'entreprise à développer différents scénarios de marché. Nous avons organisé un jeu de stratégie dans lequel les membres de la direction étaient divisés en cinq équipes représentant différents acteurs du marché, des autres compagnies aériennes aux sociétés de distribution de voyages. Le jeu se composait de trois tours, chacun explorant différentes possibilités ou paramètres de marché. À chaque tour, les équipes devaient décider de mouvements stratégiques, comme adapter leurs prix, changer les produits et services qu'ils proposaient ou investir dans de nouvelles technologies de vente. Ils pourraient alors négocier avec d'autres acteurs et éventuellement former des alliances avec eux.
À la suite de cet exercice, la compagnie aérienne a décidé de former un partenariat stratégique avec un ancien concurrent : un prévisionniste de tarification qui minait ses bénéfices depuis un certain temps. Le nouveau partenaire a repris et amélioré la plupart des fonctions de gestion du rendement de la compagnie aérienne.
Comment se préparer à un avenir incertain ?
Au cours de la pandémie, notre désir de certitude est devenu presque insupportable. En travaillant avec des entreprises, j'ai vu à maintes reprises comment des dirigeants par ailleurs compétents se concentraient trop sur l'exactitude des prévisions, plutôt que sur la recherche de moyens de faire face à l'incertitude. Il a fallu près d'un an pour que cette orientation commence à changer. Le fait est que les entreprises doivent s'éloigner d'une approche prévision-planification-exécution vers une exploration plus systématique du système et des opportunités qu'il offre, transformant les incertitudes en possibilités.
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Mon équipe et moi avons travaillé en étroite collaboration avec deux aéroports européens sur cette question précise, en développant des scénarios post-pandémiques potentiels pour les voyages aériens et en les traduisant en termes de volume et de marge. Nous avons contesté ces scénarios avec des développements structurels potentiels, y compris certains qui, jusqu'à récemment, auraient semblé improbables, comme les vols à la demande. Nous avons ensuite développé des options stratégiques et commerciales pour chaque scénario, impliquant différentes unités organisationnelles dans le processus pour assurer l'engagement de la part de l'organisation et augmenter la robustesse des solutions.
Comment mettre les expérimentations commerciales au centre de l'attention ?
Je pense que les entreprises d'aujourd'hui devraient procéder par essais et erreurs, plutôt que de suivre une feuille de route prédéfinie. Après tout, à quoi sert une feuille de route si les routes ont toutes été emportées ?
La clé? Ne devinez pas, testez. Prédéfinissez vos règles stratégiques puis avancez pas à pas, interaction par interaction. Par exemple, les entreprises peuvent souhaiter établir leurs « règles d'expérimentation », telles que leur appétit pour le risque lorsqu'il s'agit de mener des expérimentations commerciales avant de se lancer dans une phase d'expérimentation.
Au fil des ans, j'ai aidé un certain nombre d'agences de voyages et d'intermédiaires à introduire cette approche basée sur les essais et les erreurs. La première étape consiste toujours à décomposer l'activité en différents domaines : paiements des clients, merchandising des produits, service client via le chat, etc. Ensuite, en commençant par un domaine et en passant progressivement aux autres, nous spécifions le nombre minimum de routines expérimentales qui doivent être exécutées parallèlement à la procédure établie, ainsi que le taux d'échec minimum et maximum pour ces expériences. Cela représente l'appétence au risque pour l'expérimentation dans chaque domaine.
L'astuce ici est de vous assurer que vous appliquez le même ensemble de règles pour toutes les expériences et tous les domaines d'activité. Définissez dès le départ ce que le succès signifie pour ce domaine, comme des indicateurs de performance clés (KPI) spécifiques pour la satisfaction client. Concevoir des expériences appropriées, en s'appuyant sur l'expertise des data scientists. Et lorsque l'expérience est terminée, agissez sur les résultats : si l'expérience a réussi, remplacez l'ancienne routine par la nouvelle. Si ce n'était pas le cas, laissez assez bien tranquille.
Comment ancrer notre stratégie commerciale dans nos opérations ?
La stratégie commerciale doit être concrète : un ensemble de règles qui conduisent à un objectif commun et qui s'inscrivent pleinement dans les règles d'expérimentation de l'entreprise. De manière critique, la stratégie commerciale doit également s'adapter en permanence aux enseignements tirés des opérations. Cette approche de la stratégie est donc plus opérationnelle que les approches plus anciennes basées sur des feuilles de route et des schémas directeurs, et elle doit être ancrée dans les opérations. Sans ces règles, toute tentative d'exploration peut aboutir au chaos et à l'action pour l'action.
Par exemple, au lieu de mettre "Former un partenariat avec la société A" dans une feuille de route pour votre entreprise, définissez l'ensemble des règles pour s'engager dans des partenariats - par exemple, les partenaires potentiels ne doivent pas avoir plus de 1 000 employés, ou les fondateurs doivent toujours posséder la majorité des actions de la société. Les règles peuvent également inclure une description de ce à quoi devrait ressembler un partenariat réussi - par exemple, il devrait permettre à l'entreprise d'économiser au moins 10 % sur le coût de gestion des comptes clients en externalisant cette tâche au partenaire. Ces règles constituent la base pour explorer les différentes options de partenariats avec les entreprises A, B et C - et peut-être aussi les concurrents X, Y et Z.
Mon expérience confirme l'intérêt de définir une stratégie commerciale à la fois du haut vers le bas et du bas vers le haut. La partie descendante devrait impliquer de spécifier à quoi devrait ressembler le succès, quels sont les choix clés et quelles sont les règles, comme indiqué ci-dessus. Ces informations sont ensuite transmises à des « brigades commerciales » transversales : de petites équipes responsables de bout en bout, capables de concevoir et de mener à bien l'exploration commerciale. Le rôle des brigades commerciales est de déterminer comment mettre en œuvre les consignes descendantes en termes d'opérations.
Ce processus descendant et ascendant peut être répété : les directives viennent du haut, les idées remontent du bas, plus de conseils viennent du haut et les actions détaillées remontent du bas. Habituellement, une équipe externe devra modéliser ce processus à double sens pour l'entreprise, mais avec un peu de pratique, les organisations deviennent rapidement des experts pour le faire elles-mêmes.
Où pouvons-nous constituer des équipes commerciales ?
Jusqu'à présent, la plupart des organisations ont répondu aux défis de la pandémie en essayant d'améliorer leur efficacité, en optimisant dans la mesure du possible. Je crois qu'un meilleur stratagème est de devenir une organisation dynamique et adaptable.
Les entreprises doivent repérer les obstacles à l'adaptabilité au sein de leur organisation et agir rapidement pour les éliminer. Ils doivent se rappeler que la conception de leur organisation a plus d'impact sur leur performance que la qualité de ses éléments individuels. Bien sûr, avoir les bonnes compétences au bon endroit est toujours important, mais les interactions entre les différents nœuds individuels sont nettement plus importantes que les nœuds eux-mêmes.
Les équipes commerciales dynamiques et interfonctionnelles que j'ai mentionnées ci-dessus peuvent constituer un élément clé de l'adaptabilité d'une organisation. Il est préférable d'utiliser des équipes commerciales plutôt que de s'en tenir à des unités commerciales traditionnelles, rigidement structurées et distinctes - ventes, tarification, distribution, promotion, etc. - chacune avec son propre objectif budgétaire. Les équipes doivent avoir des objectifs commerciaux communs, tels que l'augmentation des bénéfices bruts ou la part de l'entreprise dans des segments spécifiques.
La plupart des organisations sont surprises de constater que l'amélioration des performances est plus un défi de conception qu'un défi avec les compétences des employés individuels. Cela peut même être un soulagement pour les entreprises qui ont le sentiment de perdre la guerre des talents (bien que cela ne devrait pas non plus être une excuse pour elles de relâcher ce front).
À ce stade, les PDG peuvent se sentir quelque peu dépassés. Sur combien de fronts devons-nous combattre en même temps ? Après tous les changements que nous avons effectués en réponse au Covid-19, nous demandez-vous maintenant sérieusement de mettre en œuvre encore plus de changements afin de renouer avec la croissance ?
Encore une fois, je crois que la réponse réside dans la capacité d'adaptation. Cela doit être inscrit dans l'ADN de l'entreprise. Et cela met encore plus l'accent sur le rôle du leadership, car la refonte de la culture ou de l'état d'esprit d'une organisation est le travail de ses dirigeants. Cela est particulièrement vrai des structures de réseau, par opposition aux hiérarchies : plutôt que de s'appuyer sur leur pouvoir et leur position, les dirigeants des organisations en réseau doivent propager la nouvelle culture de l'adaptabilité en la modélisant dans leurs propres interactions et décisions quotidiennes. .
Pour revenir à notre point de départ : repenser et réorganiser vous mettra dans la meilleure position possible pour repousser. La bonne nouvelle est qu'en ces temps de ressources limitées, les gros paris ne sont pas nécessairement les meilleurs paris. Avoir le bon état d'esprit ancré dans votre organisation et les bonnes structures et réseaux pour le soutenir est un moyen plus sûr non seulement de survivre aux défis de demain, mais aussi de prospérer. Les cinq questions ci-dessus peuvent vous aider à identifier où vous devez agir et vous assurer que vous relevez les défis de la nouvelle normalité.
