Au début de 2021, beaucoup d'entre nous s'attendaient à ce que le monde revienne à la normale. Les vaccins commençaient à être déployés et de nombreux cadres pensaient que ce ne serait qu'une question de quelques mois avant que nous ne retournions tous sur le lieu de travail.
Mais 2021 a été plus volatile que prévu, avec la montée de nouvelles variantes de Covid, une guerre massive des talents, des taux de démission à un niveau record et les niveaux d'inflation les plus élevés depuis une génération.
Le niveau de volatilité ne fera qu'augmenter en 2022. De nouvelles variantes continueront d'apparaître et pourraient entraîner une nouvelle délocalisation temporaire des lieux de travail. Le travail hybride créera plus d'inégalités autour de l'endroit, du moment et du nombre d'employés différents qui travaillent. De nombreux employés seront accueillis par des réductions de salaire réel car les augmentations annuelles de rémunération sont inférieures à l'inflation. Ces réalités se superposeront à la transformation technologique à plus long terme, à la poursuite des voyages DE&I et aux perturbations et incertitudes politiques en cours.
Voici 11 tendances sous-jacentes qui façonneront la volatilité sur le lieu de travail en 2022 :
1. La justice et l'équité seront les enjeux déterminants pour les organisations.
Les débats axés sur l'équité, qu'il s'agisse de race, de changement climatique ou de distribution de vaccins Covid, sont devenus des points chauds dans la société. Selon notre analyse des appels sur les résultats du S&P 500, la fréquence à laquelle les PDG parlent de questions d'équité, d'équité et d'inclusion lors de ces appels a augmenté de 658 % depuis 2018.
Et les questions de justice et d'équité émergent de nouvelles manières :
En 2022, les dirigeants devront déterminer comment ils gèrent la justice et l'équité dans l'expérience de plus en plus variée des employés. En fait, ce sera la priorité numéro un des cadres RH l'année prochaine.
2. Malgré une forte pression de l'administration Biden, un nombre important d'employeurs n'adopteront pas de mandat de vaccination, s'appuyant plutôt sur les tests pour assurer la sécurité de leurs lieux de travail.
En janvier 2021, moins de 2 % des entreprises prévoyaient de mettre en œuvre un mandat de vaccin Covid. Ce nombre a régulièrement augmenté tout au long de l'année avant de plafonner fin 2021 à moins de 50 %. Même avec la montée en puissance de la variante Omicron, 2022 ne verra pas une augmentation significative du nombre d'entreprises mettant en place un mandat. Au lieu de cela, environ la moitié des grands employeurs maintiendront une option de test afin de se conformer aux règles de l'administration Biden.
Plusieurs facteurs en sont la cause. Premièrement, les employeurs craignent qu'un mandat de vaccination ne provoque un roulement de personnel massif. Une enquête Gartner a révélé que les responsables des RH s'attendent à voir près de 7 % des effectifs démissionner s'ils mettent en place un mandat. Alors que 7% peut ne pas sembler être un nombre significatif, et peut être une surestimation, quel que soit le chiffre d'affaires qui se produit, il ne sera pas réparti uniformément. Certains départements de certaines zones géographiques peuvent connaître des taux de rotation de 15 %.
Deuxièmement, de nombreux employeurs craignent qu'un mandat de vaccination ne survive à une série de contestations judiciaires en cours. Compte tenu de ce risque, ils hésitent à adopter un mandat qui pourrait être renversé à un moment donné dans l'avenir.
Troisièmement, certains employeurs estiment qu'ils n'ont pas le droit de prendre cette décision pour leurs employés et soutiennent qu'il s'agit toujours d'une question de choix des employés.
Enfin, l'incertitude sur ce que signifie être vacciné (par exemple, faut-il avoir une injection de rappel pour être considéré comme vacciné ?) complique la gestion de l'ensemble du processus. Malgré l'effort supplémentaire de gestion d'un processus de test, un pourcentage important d'entreprises continuera de le faire plutôt que de mettre en œuvre un mandat complet sur les vaccins.
3. Pour rivaliser dans la guerre des talents des travailleurs du savoir, certaines entreprises raccourciront la semaine de travail plutôt que d'augmenter les salaires.
Les employeurs offrent des augmentations de rémunération importantes pour attirer et retenir les talents dans le marché actuel. Nos recherches ont montré qu'aux États-Unis, les augmentations de salaire depuis le début de l'année ont été supérieures à 4 %, par rapport à une norme historique de 2 %.
Mais si l'on considère également l'inflation, les salaires réels ont baissé. Et si l'inflation continue d'augmenter, les employeurs constateront que la rémunération qu'ils offrent vaudra de moins en moins en termes de pouvoir d'achat pour les employés.
Alors que certaines entreprises sont en mesure de rivaliser pour recruter des talents uniquement grâce à la rémunération, d'autres n'ont pas les ressources financières pour le faire. Plutôt que d'essayer de gagner la guerre des talents en augmentant la rémunération, on voit certains employeurs réduire le nombre d'heures travaillées par les employés et maintenir la rémunération à plat.
Historiquement, à mesure que les salaires augmentent, le temps libre devient plus précieux et attrayant pour les travailleurs. La réduction du nombre d'heures dont les employés ont besoin pour travailler donne aux employeurs moins liquides une meilleure chance de concurrencer les organisations qui offrent une rémunération globale plus élevée, mais n'offrent pas d'heures réduites. En fin de compte, nous verrons probablement une poignée d'organisations adopter des semaines de travail de 32 heures avec la même rémunération comme une nouvelle façon de rivaliser pour les travailleurs du savoir.
4. Le roulement du personnel continuera d'augmenter à mesure que le travail hybride et à distance deviendra la norme pour les travailleurs du savoir.
La flexibilité quant à comment, où et quand les gens travaillent n'est plus un facteur de différenciation, c'est désormais un enjeu de table. Aux États-Unis, les employés s'attendent à de la flexibilité dans leur travail autant qu'ils s'attendent à un 401(k). Les employeurs qui n'offrent pas de flexibilité verront une augmentation du roulement à mesure que les employés passeront à des rôles qui offrent une proposition de valeur qui correspond mieux à leurs désirs.
Malheureusement pour de nombreuses organisations, l'augmentation de la flexibilité ne ralentira pas le roulement dans le marché du travail serré d'aujourd'hui ; en fait, le chiffre d'affaires augmentera, pour deux raisons.
Premièrement, il y aura des forces plus faibles qui maintiendront les employés assis. Les employés qui travaillent de manière hybride ou à distance ont moins d'amis au travail et donc des liens sociaux et émotionnels plus faibles avec leurs collègues. Ces liens plus faibles permettent aux salariés de quitter plus facilement leur emploi en réduisant la pression sociale qui peut inciter les salariés à rester plus longtemps.
Deuxièmement, des forces plus fortes inciteront les employés à partir à mesure que le bassin d'employeurs potentiels augmentera. Le travail hybride et à distance étant la norme, le rayon géographique des organisations pour lesquelles quelqu'un peut travailler s'étend également. Ce risque accru d'attrition persiste même dans un modèle hybride où les employés sont censés venir au bureau au moins une fois par semaine. Les employés sont beaucoup plus disposés à entreprendre un trajet plus long lorsqu'ils doivent le faire moins fréquemment. le bassin d'employeurs potentiels s'élargit parallèlement à la tolérance des employés au trajet domicile-travail.
Ces facteurs conduiront à des taux de roulement soutenus et plus élevés par rapport à toute norme historique. La grande résignation passera à la résignation soutenue.
5. Les tâches de gestion seront automatisées, créant un espace pour que les gestionnaires puissent établir des relations plus humaines avec leurs employés.
La relation manager-employé est devenue plus importante que jamais ; pour les employés hybrides et distants, leurs managers sont le principal lien par lequel ils font l'expérience de leur employeur. Les managers sont également la première ligne pour faire émerger et soulever les préoccupations d'équité et peuvent faire la différence entre un débrayage très public ou une solution co-créée aux préoccupations des employés.
Dans le même temps, les fournisseurs de technologies RH ont créé des produits qui remplacent un nombre croissant de tâches de gestion répétables, telles que la planification, l'approbation des notes de frais et le suivi de l'exécution des tâches par les subordonnés directs. La prochaine génération de technologie commencera à remplacer les tâches de gestion supplémentaires, telles que la fourniture de commentaires sur les performances et le soutien aux employés dans la création de nouvelles connexions entre pairs. Nos recherches montrent que jusqu'à 65 % des tâches qu'un responsable effectue actuellement ont le potentiel d'être automatisées d'ici 2025.
Avec cette croissance de l'automatisation, les entreprises seront confrontées à un choix : diminuer le nombre de managers ou changer les attentes de ce que signifie être un manager.
Les organisations qui étendent les limites de contrôle des managers à des subordonnés plus directs permettront aux entreprises de réduire les coûts de main-d'œuvre car elles auront besoin de moins de managers. Les organisations qui choisissent de changer les attentes vis-à-vis de leurs managers devront changer les mentalités et les compétences des managers, de la gestion des tâches à la gestion de l'expérience complète des employés. Cela va au-delà de la gestion des responsabilités spécifiques des employés et s'étend à la gestion de leur perception de leurs trajectoires de carrière, de l'impact du travail sur leur vie personnelle et de leur relation avec l'organisation dans son ensemble. Bien que ce changement puisse ralentir l'attrition, il nécessite une responsabilisation substantielle des gestionnaires.
6. Les outils que nous utilisons pour travailler à distance deviendront les outils qui aident à mesurer et à améliorer les performances.
Lorsque le travail devient plus dispersé géographiquement, les managers ont moins de visibilité sur le travail de leurs employés. Cela conduit à des évaluations de performance inexactes et potentiellement biaisées basées sur le lieu de travail des employés plutôt que sur l'impact qu'ils ont. Une enquête Gartner à l'automne 2020 auprès de près de 3 000 managers a révélé que 64 % des managers et des cadres pensent que les employés de bureau sont plus performants que les employés distants, et 76 % pensent que les employés de bureau sont plus susceptibles d'être promus.
À l'avenir, les mêmes outils que les employés utilisent actuellement pour travailler dans un environnement virtuel seront utilisés pour évaluer les contributions des employés. Par exemple, lors de réunions virtuelles, les nouvelles technologies pourront fournir des informations de fond sur les autres personnes à l'appel. En sachant plus sur qui est à l'appel, les participants pourront se concentrer sur les questions qui sont les plus importantes pour eux.
La technologie de collaboration peut également inciter les employés à se comporter de différentes manières qui améliorent l'ensemble des interactions entre les employés. Par exemple, cela peut inciter les managers à faire appel à des personnes qui n'ont pas été aussi actives dans la réunion que d'autres personnes. Ces coups de pouce amèneront les participants à ajuster les types d'interactions dont ils disposent pour améliorer la qualité de la réunion.
7. La complexité de la gestion d'une main-d'œuvre hybride poussera certains employeurs à exiger un retour au bureau.
Plus de 90 % des employeurs prévoient d'adopter un modèle de travail hybride pour leurs travailleurs du savoir en 2022. Bien que cela définira le début de l'année, nous nous attendons à ce que de nombreuses entreprises de premier plan changent de cap et exigent que les employés reviennent , à temps plein, au bureau. Les facteurs à l'origine de ce changement comprendront :
Cependant, les organisations qui mettent en œuvre un retour au bureau difficile constateront rapidement que les défis auxquels elles étaient confrontées étaient dus à d'autres facteurs sous-jacents. Le retour des employés exigeants au bureau ne fera qu'exacerber davantage les taux de roulement.
8. Le bien-être deviendra la nouvelle mesure que les entreprises utiliseront pour comprendre leurs employés.
Pendant des années, les dirigeants ont expérimenté différentes mesures, telles que la satisfaction ou l'engagement des employés, pour comprendre leurs employés. En 2022, les organisations ajouteront de nouvelles mesures qui évaluent leur santé mentale, physique et financière.
De nombreuses entreprises ont élargi le soutien au bien-être qu'elles ont fourni à leurs employés à la suite de la pandémie. Une enquête Gartner 2020 auprès de 52 cadres RH a révélé que :
Ces programmes fonctionnent pour ceux qui en profitent. L'analyse de Gartner montre que les employés qui utilisent ces avantages rapportent des niveaux de santé mentale 23 % plus élevés, des niveaux de santé physique 17 % plus élevés et sont 23 % plus susceptibles de dire qu'ils dorment bien la nuit. Ces améliorations des résultats personnels se traduisent par des niveaux plus élevés de performance et de rétention.
Cependant, l'adoption de ces programmes par les employés a été limitée. Au cours des 12 derniers mois, nos données montrent que moins de 40 % des employés ont profité d'une offre de bien-être proposée par leur employeur.
En 2022, les organisations adopteront de nouvelles mesures du bien-être des employés qui tiennent compte de la santé financière, de la santé mentale et de la santé physique de leurs employés afin de prédire plus précisément les performances et la rétention des employés.
9. L'officier en chef sera le prochain rôle majeur de niveau C.
Les questions de politique, de culture et de débat social ont pleinement pénétré le lieu de travail. Les employés ont été invités à se mettre entièrement au travail alors que les organisations tentent de créer un environnement de travail plus inclusif et productif. C'est fondamentalement différent d'il y a dix ans, lorsque les employés devaient laisser leurs perspectives personnelles «à la porte».
Les salariés attendent également de leur employeur qu'il s'implique davantage dans les débats sociétaux et politiques du moment ; L'analyse de Gartner a révélé que trois employés sur quatre s'attendent à ce que leur employeur prenne position sur les débats sociétaux et politiques du jour.
La combinaison de ces facteurs crée des conflits sur le lieu de travail - une enquête Gartner 2020 auprès de plus de 500 employés a révélé que 44% des employés ont activement évité leurs collègues en raison de leurs convictions politiques. En outre, l'analyse de Gartner a révélé que l'engagement des employés peut chuter d'un tiers lorsque les employés sont déçus de la position de leur employeur sur les débats sociétaux et politiques du jour.
La nature changeante des organisations - leurs relations avec leurs employés, leurs communautés et leur rôle dans la société - crée le prochain nouveau rôle majeur de la suite C qui émergera en 2022 : le directeur des objectifs. Actuellement, ces responsabilités sont largement réparties entre les fonctions RH, juridiques, communications et autres au sein de l'organisation. En 2022, ceux-ci seront consolidés dans ce nouveau rôle alors que l'ESG devient encore plus important pour les stratégies d'entreprise.
10. Assis est le nouveau tabagisme.
Le passage au travail à distance a eu des répercussions sur les employés de diverses manières. Certains ont répondu en augmentant leur activité physique et en perdant du poids (35 %) ; cependant, un plus grand nombre est devenu de plus en plus sédentaire (40 %) et a pris du poids, probablement en raison de la perte de mouvement physique associée aux déplacements et à la marche d'une réunion à l'autre sur le lieu de travail. L'écart dans les mouvements physiques entre les segments de la main-d'œuvre augmentera les risques pour la santé auxquels sont confrontés certains travailleurs à distance.
En réponse, les organisations adopteront de nouveaux plans de communication, avantages et technologies pour soutenir le déplacement physique de leurs employés à distance afin d'améliorer leur santé. Tout comme avec les programmes de bien-être traditionnels, l'engagement avec ces programmes de bien-être physique sera souvent assez terne, et certaines entreprises iront trop loin et susciteront une réaction négative de la part des employés qui ne pensent pas que leur employeur joue un rôle dans leur santé physique. Ces programmes de bien-être physique comportent également des risques DE&I, car ils pourraient nuire à l'engagement des employés handicapés.
11. Les résultats DE&I vont s'aggraver dans un monde hybride sans intervention.
L'analyse de Gartner a identifié que les employés qui travaillent à distance ou selon un horaire hybride ont des performances égales par rapport aux employés qui travaillent au bureau. Cependant, les managers pensent que les personnes qui travaillent au bureau sont plus performantes et plus susceptibles d'être promues que les personnes qui travaillent à domicile. Cette croyance erronée est renforcée par le fait que des cadres supérieurs de haut niveau déclarent publiquement que les employés hybrides et distants sont moins performants. Compte tenu de cela, les managers sont plus susceptibles de promouvoir et d'accorder des augmentations plus importantes à leurs employés qui entrent au bureau par rapport à ceux qui ne le font pas, même s'il n'y a pas de différence durable de performances entre les deux groupes.
Les données montrent également que dans un monde hybride, les femmes et les personnes de couleur préfèrent travailler à domicile par rapport aux hommes blancs. Étant donné que, sans intervention, les écarts salariaux entre les sexes s'élargiront et le degré de diversité au sein des instances dirigeantes s'affaiblira. Sans une plus grande intentionnalité, les talents sous-représentés pourraient être exclus des conversations critiques, des opportunités de carrière et d'autres réseaux qui stimulent la croissance de carrière.
Nous avons tous vécu la plus grande perturbation du lieu de travail depuis des générations et le rythme ne ralentira pas. Ce qui va changer, c'est la variabilité de cette perturbation. En 2022, les dirigeants devront apprendre à prospérer dans une période de perturbations qui se déroule de manière inégale dans leurs organisations.
